第三种国际化道路(2)

　　尽管稳固的国内市场、连年上升的海外市场份额和超千万的产能为美的国际化道路勾勒出一幅美好的蓝图，然而美的高层也清醒地意识到企业管理能力的提升和对核心技术的掌控是摆在美的面前的两大难题。一方面，中国企业成长的时间很短，没有哪家企业可以提供国际化企业的管理借鉴；另一方面，在空调行业，变频技术、压缩机技术、高能效技术、环保技术、一拖多技术等真正意义上的核心技术，中国任何一家空调企业都没能完全掌握。

　　2004年6月3日，美的与全球知名空调制造商东芝开利株式会社在首都北京饭店举行盛大“婚典”，双方正式签订“美的R26;东芝开利空调事业业务合作总协议”，历经4年的跨国资本合作之恋终于开花结果。

　　双方共同宣布：美的R26;东芝开利将携手成立美的制冷设备有限公司等4家合资公司，在家用、商用空调的研发、制造、销售、服务等领域结成全球性战略联盟。东芝开利将与美的电器股份下属的全部空调事业进行合资，美的电器出让其空调事业20%的股份，东芝开利出资12.8亿元人民币收购这20%的股份，成为美的空调事业各子公司的股东之一，美的电器仍然拥有合资公司的控股权。

　　美的与东芝开利在空调整机环节的资本合作，非常明确地传达了美的打通产业链各环节、做大做强制冷空调产业的意图。美的空调通过引进国际资本，在实现国际化的进程中迈出了决定性的一步。

　　根据双方达成的协议，东芝开利将委托合资公司生产东芝牌空调，东芝空调除出口日本市场外，还将在中国及全球其他市场进行销售，这意味着合资之后，东芝将把自己的制造环节逐步转移到美的；合资后，美的将把全部空调事业的资产整合为4家，即美的制冷设备有限公司、美的商用空调设备有限公司、美的芜湖制冷设备有限公司和美的武汉制冷设备有限公司。东芝开利的资本将进入这4个公司的资本层，并派遣部分人员进入美的空调的质量、技术、制造等部门，以提高技术研发、产品质量等领域的水平。同时，这也意味着美的产品将真正进入代表全球最先进家电产业的日本市场——中国家电企业梦寐以求的一个市场。

　　因此，美的人相信，美的空调与东芝开利合资是突破管理与技术两大制约中国企业国际化进程瓶颈的有效尝试，也是美的集团发展到现在解决关键性矛盾的战略选择。

　　何享健认为：

　　美的与东芝的合作是很成功的。各自发挥了自己的优势，东芝有品牌和技术的优势，美的则有低成本制造、本土化营销和企业文化的优势，对中国市场的开发也熟练一点，而这些优势刚好是可以互补的。

　　据了解，合资后，美的空调的主营业务仍然是现有美的牌空调销往中国国内市场和海外市场，而以OEM形式制造的东芝牌空调也在国内销售，并返销日本。

　　通过合资，美的学到了自己想学的东西。美的相关负责人表示，合资公司这个支点对美的而言，是一个全面进入未来世界之前的学校、跳板、训练营、实验室，而在管理和技术上的突破，正是合资的核心价值所在。

　　与中国其他企业伴随着较大风险的跃进式国际化道路相比，美的人坚信这是一条最符合美的稳健经营作风的低风险国际化道路。业内人士认为，企业面临不同的发展阶段，一定要确定战略的重点，解决不同时期的关键问题。美的人相信，自己的选择将成为中国企业探索国际化的“第三条道路”。

本文摘自《从低调家族企业到中国家电巨子的战略之道》

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　　 何享健先生，是广东美的企业集团创始人兼首席执行官，在素来喜爱高调宣传、明星CEO济济一堂的中国家电行业里堪称异类。这个“低调务实、可怕的顺德人”，从1968年带领23位居民集资5000元创办企业，始终专注于白色家电不放松，40年来创造了美的从20万元到570亿元的增长奇迹，从一家手工作坊发展成为中国家电巨子。何享健创立和提出的美的企业文化和战略思想，如“静水流深” 的企业文化， “宁愿放弃100万元销售收入，绝不放过一个有用之才”的人才战略， “宁愿走慢一两步，不能走错半步”、“宁愿少赚一两个亿，也不能乱来，确保做百年老店” 的经营策略，“用资本解放美的”的资本运营思想，“美的唯一不变的就是变” 的创新变革意识，“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的管理原则，深刻地影响着中国企业。
　　在《何享健谈美的战略》中，作者客观记录了何享健对美的企业文化、人才战略、经营管理、资本运营、营销攻略、品牌战略、国际化等的思索和探求，辅之以精彩的背景介绍和理性分析。书中客观记录何享健领导美的管理变革实践的曲折历程，特别披露了他对美的未来、家族事业的传承、从OEM到自有品牌的转型挑战、职业经理人的激励、接班人问题等重大问题的思索与行动。这是一本综合反映何享健战略思想、全面了解美的的作品。