渠道不是万能的(1)

　　一种营销模式怎么样、是什么，不用嘴说，用数字说话最好，我们没有进国美，销售额也超过第二名30亿元，还不能说明问题？一个企业最重要的是善于总结自己，坚持自己。格力从一开始就在走自己的路，并不需要任何人指手画脚。不能掌握自己的人，怎能成功？不被别人左右，其实这是对企业负责、对员工负责、对股民负责。

　　现在有个问题，渠道一枝独大，难道说明它是现代营销的葵花宝典？董明珠认为不然。

　　在目前的市场形势下，厂家加强对渠道的建设有其历史背景和长远发展的战略意义。遵循市场经济的发展规律，渠道深耕一般都是建立在市场走向良性竞争环境下，厂家作为细分市场操作策略的重要手段来使用的，其最终目的是要打造一条厂商共同参与下的价值溢值体系，实现厂商双赢的格局。由于现阶段空调产品的销售对渠道的依赖性很强，渠道对于国内空调厂家而言，已经被作为一个重要的营销手段并上升到一个战略高度。种种迹象表明，渠道正在成为厂商构建深层次市场战略中的一块跳板，透过对渠道关系的良好梳理，弥补长期以来我国空调厂家在产品、技术、促销等方面的缺憾，实现企业差异化战略，提升厂家综合竞争力。

　　但是，我们也深刻地认识到，如果过于注重渠道建设，而忽略其他市场的竞争要素，难免会顾此失彼，即便有利也只能实现一个短暂的竞争优势。当市场逐渐趋于成熟，消费者对品牌以及产品个性化需求上升时，渠道的优势将会被削弱。而目前渠道得势的现象，只说明这是国内消费市场旺盛需求的惯性下所造成的一个短期繁荣，未来的竞争究竟是不是依旧保持这种格局，还有待市场来验证。

　　对于空调厂商来说，不管是自建还是借助其他渠道，都要注意与公司的战略相一致，并找准自身优势。比如，企业自建卖场，就要找准自己的定位、突出自己的特色，采取差异化的战略，以避开同那些家电连锁企业的竞争。当然，企业也可以选择进大卖场，但是在一些厂家为获得家电连锁的大订单而兴奋之际，也不要忘了，天下没有免费的午餐，企业进入这些渠道也是要付出巨大代价的：高达十几万的进场费、管理费、促销费像一道道无形的枷锁，正在一点点榨取厂家的利润。对于渠道，各空调厂家必须理性地来进行选择进入，只有选择那些真正适合自己的渠道合作伙伴，才能最大限度地提高收益、降低渠道经营的风险。

　　在国际市场上，前不久戴尔公司因为在消费类电脑市场销售不佳，向其竞争对手惠普拱手让出了3PC老大的金交椅。戴尔公司创始人、首席执行官迈克R26;戴尔无法忍受眼前发生的一切，再度披挂上阵，并启动了一系列改革措施，其中最吸引我们的一条是：　打破以往单一的直销模式，宣布进入终端卖场。对于沃尔玛等终端巨头来说，这是否意味着终端的大一统和最终胜利，似乎还未可知。

　　戴尔此番进入零售渠道，与行业竞争以及它最新的战略转移有关。目前，它正在强化面向个人与家庭的消费类产品，以冲淡以往对商用市场的过分依赖，而个性产品讲求体验，更依赖于分销及门店销售，无疑，传统的直销并不能继续满足戴尔在这方面的需要。而惠普压迫性的竞争策略，直接导致戴尔下定决心战略转移。在戴尔电脑进入沃尔玛等超市销售之后，迈克尔R26;戴尔接着表示，戴尔电脑的销售仍将会以直销模式为主，戴尔的直销模式是计算机行业的一场真正的革命，但它并不是宗教。（言外之意，直销方式不应该是崇高和一成不变的。）他说，戴尔公司将继续增加销售网点，拓宽销售渠道，以方便消费者购买。与此同时，公司仍将继续通过网络和电话直接销售电脑。

　　戴尔这么做，有他的考虑，因为在一个渠道称王的时代，谁控制了渠道终端就等于控制了市场。岂料经销商与终端的结合就像一场不幸的婚姻，看着挺美，其实不然。在终端，实际状况却是哀鸿遍野，随着对终端依赖程度的加大，厂商及供应商逐渐丧失在终端的话语权，完全沦为终端的附庸和打工者。戴尔进入终端，是否能够成为一个例外？

　　中国第一家超市诞生于1981年，在此之前，中国的销售终端还仅限于商场和一些小型商店。在物质不是很丰富的年代，商场以拥有琳琅满目的商品为荣，商场与厂商之间的关系还算和睦。比较而言，厂商那时候还算有些优越感，虽然这种优越感没有维持多久。中国连锁零售业态的真正兴起，是以1995年家乐福进入中国为正式开端的，此后，一大批国内外大型连锁超市，如国美、苏宁、华联、沃尔玛、麦德龙等相继进入中国零售市场。超市与连锁的完美结合，使超市这种业态迸发出了强大的生命力，成为影响中国零售业格局的中坚力量。

本文摘自《董明珠谈营销》

---

　　 《董明珠谈营销》首次清晰地梳理了董明珠对格力名牌战略、专业化战略、独创的专营销售模式、渠道创新、质量管理等等的思索和实践，揭示了格力品牌畅销的董式营销奥秘，解秘了董明珠的斗争哲学、为商之道和独特的人格魅力，真实披露了董明珠作为一名女性企业家领导格力在激烈商战中的心路历程。这是一本全面解读“中国制造”代表人物、格力电器总裁董明珠管理思想的作品。