渠道不是万能的(3)

　　无疑，进入传统销售渠道，对于戴尔来说是一件需要警惕的事情。销售成本的提升将成为擅长成本控制的戴尔公司的第一个拦路虎，而且很可能就是最致命的一道障碍。对于戴尔来说，急于否定自己并非一件理智的事情，而且，惠普的反超并不能说明终端优势在发挥作用，惠普的成功是多方面综合作用的结果。身为销售高手的惠普新掌门马克R26;赫德发起了一场销售的革命，换句话说，他重建了惠普的销售文化。赫德通过以往工作经历中学到的个性化销售、销售训练营和销售指标制度，对惠普销售人员的培训，更注重销售文化的灌输，其核心是：从“技术导向”到“市场导向”。这使得惠普的销售组织增加了协同效应，面对客户也变得更谦逊。戴尔进入终端零售，对于增加市场份额无疑是有帮助的，但是，是否能够彻底扭转颓局，绝非一招一式所能解决，也非一日之功所能完成。戴尔能否重整河山，我们还需要拭目以待。

　　基于对需求的预测，很多人可能会以为，连锁渠道是企业展开营销的一个工具，是企业快速销售产品的一个场所，这是很狭隘的一个定义。因为渠道具有双向性，一方面，它承接了销售产品的任务；另一方面，它也会向厂商反馈所有的需求信息。连锁渠道聚集了很多产品品牌，在销售的过程中，有统计，有分析，发现的不是一个品牌的需求状况怎么样，而是一个群体的需求怎么样，这种需求分析反过来会对制造企业产生一个反哺作用。但是，这只说明渠道的价值所在，而并不能说明渠道足以代表全部优良的营销手段。

　　举几个例子，中国的3C产品现在每年的市场大约接近1万亿元。所谓3C产品指消费电子、通讯产品、IT产品。2006年在中国的家电领域,大型家电渠道销售只有2500亿元左右，2007年中国的大型家电连锁实现的销售也不超过3000亿元。这意味着在未来的几年之内，大型家电连锁在中国的渠道当中仍然处于一个从属的地位。

　　那么，主流的渠道是谁呢？主流还属于传统的渠道吗？董明珠认为：

　　作为空调企业一定要分清形势，找准合作对象。事实上，我认为如果一个企业抛弃传统的渠道去跟大的家电连锁合作，它反而可能死得更快。我可以举几个例子，中国原来有一个著名的品牌叫乐华，这个家电产品是怎么走向消亡的呢？就是因为它进行渠道改革，把传统的渠道扔掉之后，单独与大型家电连锁合作，最后它的所有命运都掌握在大型家电连锁企业手里。我们知道如果你的命运自己不能掌控，被掌握在别人手里那就有问题了，为什么呢？在中国目前这个情况下，大型家电连锁的发展是不健康的，与其把你的命运交给家电连锁，还不如自己把握好些。

　　董明珠带领下的格力电器，在合作中既坚持原则，也十分注重分析和掌握合作商家的心理，如果对方是以赢利为目的，那么格力也会尽量满足对方赚钱的需要，但是有一条，不能为了对方赚钱而牺牲自己的利益。所以，格力电器不仅在内部倡导一种吃亏的奉献精神，同时也希望跟格力合作的企业也要有一种奉献精神。

　　实际上，格力不仅对国美这样，在此前也经常有这样“舍得”的作为。1996年，有一个格力大经销商由于违规操作，被捅到了董明珠那里，这个经销商当年的销售额是2.8亿元，而1996年格力全年的销售额也不过37亿元，仅这个经销商就占到了格力销售额的10%，但是即便如此，董明珠最终仍然坚决地把对方开除出了经销商队伍。她始终认为，价值认同对于合作是最关键的因素，如果对方不能认同格力的价值观，不能够按照格力的要求规范经营，格力就宁可终止合作，哪怕牺牲眼前的销量和利益，也要保护企业未来的发展。

本文摘自《董明珠谈营销》

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　　 《董明珠谈营销》首次清晰地梳理了董明珠对格力名牌战略、专业化战略、独创的专营销售模式、渠道创新、质量管理等等的思索和实践，揭示了格力品牌畅销的董式营销奥秘，解秘了董明珠的斗争哲学、为商之道和独特的人格魅力，真实披露了董明珠作为一名女性企业家领导格力在激烈商战中的心路历程。这是一本全面解读“中国制造”代表人物、格力电器总裁董明珠管理思想的作品。