大卖场的销售理念我不认同(1)

　　格力当年之所以退出一些大卖场，是因为我们不认同某些大卖场的销售理念。格力的营销理念是“共赢”，消费者要赢，经销商要赢，企业也要赢。我不愿意指责大卖场，但我觉得大卖场的销售模式有问题，它以强欺弱，想把其他的店面都吞掉。这不现实，也不符合客观规律，更不可能得到成功。

　　我们先来共同回顾一下格美之争中的另一主角——国美电器的发展史。

　　1986年，当时年仅17岁的黄光裕和哥哥黄光钦一起，在北京前门的珠市口东大街420号盘下了一个100平方米的门面，先是销售服装，后来改卖进口电器。之所以有这样的转型，是因为黄光裕感觉家电相对比较定型，更适合作为一项事业来做。

　　1987年1月1日，“国美电器店”正式开张。黄氏兄弟决定走“坚持零售，薄利多销”的经营道路，在当时的卖方市场背景下，很多商家都在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式。黄光裕反其道而倡导“薄利多销”，显示了较强的经营才能。

　　1991年，黄光裕第一个开始利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的广告，每周刊登所销售电器的最新价格。极少的广告投入，为国美招徕了大量顾客，生意开始火暴起来。黄光裕乘胜追击，陆续开了多家门店，如“国豪”、“亚华”、“恒基”等等，到1993年前，黄光裕所开设的小店面已达七八家。

　　1992年，黄光裕考虑在北京地区进行连锁经营，并着手将他旗下的几家店铺统一命名为“国美电器”。从此，国美电器连锁经营模式雏形初现。此后，黄光裕开始全心打造他的家电零售王国，并以惊人的速度不断书写他和国美的财富神话。1993年，黄光裕将小门面改造成了第一家大型的电器店；1995年，国美电器店从1家变成了10家；1999年,国美迈向全国市场；到2004年底，国美电器已经在全国的40多个城市及香港地区和东南亚，拥有了190个门店和30个分公司；到2007年底，国美店达到1000家，年销售额突破1000亿元……

　　综上所述，分析黄光裕与国美取得的成就，可以总结出以下几点：

　　第一，黄光裕的成功源于本人的商业敏感及敢于创新的个性。可以说，国美的每一步发展都体现了黄光裕敢于创新的个性。在国内他最早尝试实行新的供销体制，脱离中间商，而与厂商直接接触；他最早在媒体投放广告；最早开设了连锁店；最早尝试跨地域的开店战略……自国美创立后的20年间，通过实行一系列的创新举措，黄光裕将连锁业态的几乎所有内容都做了一番大胆尝试。

　　国美发展史上有三个关键点，体现了黄光裕的三次革命性创新：

　　首先，在1993年将北京的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一命名为“国美”，卖场第一次拥有了自己的品牌。黄光裕可谓国内零售企业家中最早拥有品牌意识者之一。

　　其次，在1996年下半年，以长虹、海尔等为首的国内家电企业异军突起，国产家电品牌发展势不可当。黄光裕敏锐地意识到中国家电制造业所具备的特殊优势以及所带来的巨大商机，他迅速地调整产品结构，由先前单纯经营进口商品转向国内品牌电器产品，几乎在一夜之间，所有国产品牌都摆上了国美的展示柜台。现在，国产、合资品牌已占国美所售商品的90%。在服务方面，国美首先提出了免费送货上门、上门安装调试、800免费电话服务等举措，大大提升了国美的竞争力。

　　再次，1999年，国美走出京城，开始全国范围内的跨地域经营。从天津开始，上海、成都……直到进军海外市场。得益于快速扩张的业务模式，国美几乎每一个月就有两家直营店及一家加盟店诞生。同时，国美电器的商品种类也不断扩展，有彩电、冰箱、洗衣机、空调、小家电、通信、IT数码产品和音像制品等。

　　当然，在扩张过程中也有过失误。在经历了1996年初“国美王府井商城”败走麦城事件之后，黄光裕组织相关人员编写了一本《国美经营管理手册》，该手册详细规定了国美在开店选址、经营、采购、人事管理等各方面的操作规程。其中，选址标准一项为：

　　◎面积：原则上营业面积应大于1000平方米，其中附属周转库房面积应大于200平方米。

　　◎楼层：原则上只选择首层，可以考虑首层带二层。

　　◎交通：不少于20个停车位，公共交通便利的商业区域为最佳。

　　◎期限：租赁期限应在5年以上，10年以下。

　　此后，《国美经营管理手册》成为国美扩张过程中的一本指导书，使得国美得以避免在开店的过程中走弯路和犯相同的错误。

本文摘自《董明珠谈营销》

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　　 《董明珠谈营销》首次清晰地梳理了董明珠对格力名牌战略、专业化战略、独创的专营销售模式、渠道创新、质量管理等等的思索和实践，揭示了格力品牌畅销的董式营销奥秘，解秘了董明珠的斗争哲学、为商之道和独特的人格魅力，真实披露了董明珠作为一名女性企业家领导格力在激烈商战中的心路历程。这是一本全面解读“中国制造”代表人物、格力电器总裁董明珠管理思想的作品。