人才标准的具体展开

    三、人才标准的具体展开

    抽象的原则永远不如具体的史迹生动。在这一部分，我们将观察一些人才标准的具体个案，比如宰相，作为最高级别的人才，历史呈现出广阔的人性与智慧的缤纷画卷。

    宰相的职责是什么？

    前179年，汉文帝（刘邦的儿子）越来越熟习国家政事。

    朝会时，文帝问右丞相周勃：“全国一年内判决多少案件？”

    周勃谢罪说不知道。

    文帝又问：“一年内全国钱粮收入有多少？”

    周勃又谢罪说不知道，紧张和惭愧之下，周勃汗流浃背。

    文帝又问左丞相陈平。陈平说：“有专门主管这些事务的官员。”

    文帝问：“由谁主管？”

    陈平说：“陛下如果要了解诉讼刑案，应该责问廷尉；如果要了解钱粮收支，应该责问治粟内史。”

    文帝说：“假如各事都有主管官吏，那么您负责什么事情呢？”

    陈平谢罪说：“宰相的职责，上辅佐天子，理通阴阳，顺应四季变化；下使万物各得其所；外安抚四夷和诸侯；内使百姓归附，卿大夫各自得到能发挥其专长的职务。”

    文帝连声称赞陈平说得好。

    现代公司人力资源管理，会详细制定每一个人的岗位职责。我看到很多公司总经理的岗位职责要写一大堆东西，但不如陈平的自述得其要领。中国式思维多取整体的观念，比如认为“人体是一小宇宙”，一个组织也应该看作是一个有机的小宇宙，“燮理阴阳，顺遂四时，外镇、内附”，再使组织内部每一个人“各得任其职”，一个组织的实际领导者难道还有比这更重要的职责吗？

    我们一般说：大老板务虚，小老板救火。“救火”是因为深陷到具体事务中去了的缘故，一个组织的领导者为什么会深陷到具体事务中去呢？因为具体的职能部门不得力，或者不敢信任具体的职能部门。领导者的职任首先要把这种不能运作的格局调整过来。“内附”的最终目标是《孙子》所说的“上下同欲”，“外镇”的最终目标是造成一个大组织格局的向心力和凝聚力，因为任何组织内部的不稳定都是程度不等的自杀行为，比竞争者的攻击造成的危害要凶猛一百倍。考察实际的情形，有多少组织是死于内部崩溃，又有多少组织是死于外部攻击呢？即使有外因，也要通过一个“本质的内因”才可能起作用。

    最高领导者必须是“中医”，而不能是“西医”

    “阴阳平衡”是本书最重要的观念之一，中医的观点认为，人为什么会生病呢？是因为人体作为一个小宇宙，阴阳不再平衡了。那么如何治病呢？就是让失衡的阴阳重新回到平衡状态。中医是不讲什么病毒、什么细菌的。我看中央电视台拍摄的大型纪录片《黄帝内经》，上面讲到非典的时候，按照西医的观点，医护人员为防止非典病毒，要穿上厚厚的像航空服的一样防护衣。但中医不这样认为，中医的医护人员不管什么非典病毒，他们只是调配中药喝下去，借以提高身体的免疫力，只要自身强大，就会“百毒不侵”。

    以中医的观点来看一个组织，是同样的道理。一个组织的阴阳可以分成许多个方面，如文武、恩威、刚柔、攻守、虚实等等。某一个组织在某个阶段恩威不平衡了，恩不足，则员工离心；威不足，则员工自行其是。攻守不平衡了，攻不足，则组织因循守旧；守不足，则组织根基脆弱。文武不平衡了，文不足，则组织多盲动，多非理性的激情；武不足，则组织多儒弱，缺乏进取动力。首先要看到恩威、攻守、文武已经不平衡了这种大的格局症状，其次才是对症下药的具体策略。许多组织在变革调整的时候，会议室里整天讨论的只是具体方法，而对宏观面缺乏清晰的把握，没有战略地图的指引，没有方向感，没有时间上环环相扣、层层递进的脉络。我们都知道，西医治病见效快，中医治病见效慢。快与慢是一个时间概念。蝴蝶模型中“时”这一部分曾讲到时间在“道、法、术”三个层面可分别为“大战略时间、战略时间和战术时间”，西医多战术时间，中医多战略时间。许多组织发现问题以后，一般求治心切，不能在战略时间框架内进行规摹，而是在战术时间框架内头痛医头，脚痛医脚，结果越搞越糟，旧症未灭，新症又起，相互牵引，最终使局面不可收拾。白寿彝《中国通史》在分析明朝崇祯帝“急躁与褊狭的性格”这一节中说：

    国事乱如麻，崇祯帝则求治心切，究竟先从哪儿下手呢？他的看法是，什么问题最突出先解决什么问题。在剪除逆党之后，农民起义（李自成）与清兵的威胁便是摆在他面前的两大问题。

    当时，一些有识之士提出要达到天下大治，必须注意培养元气，稳扎稳打。崇祯元年（1628），左副都御史杨鹤进言：国家“譬如重病初起，百脉未调，风邪易入，道在培养”。崇祯帝在召见大学士成基命时，问他有何办法整肃纲纪。成基命认为，要理出头绪，骤然变更，只会越理越乱。崇祯帝却说：“慢则纠之以猛。”崇祯二年（1629），顺天知府刘宗周上疏，认为求治太急，不免于见小利而窥近功，劝崇祯帝以收拾人心为本，以尧、舜之心，行尧、舜之政。崇祯帝又认为这是迂腐的空论。

    崇祯帝的案例很典型，他梦想大明朝能够“中兴”，他的办法是西医疗法，哪儿疼得紧就先治哪儿。杨鹤、成基命、刘宗周的意见无非是要崇祯帝转到中医的路子上来，但崇祯帝认为太慢，时间上等不起，要“纠之以猛”，要快，但问题是明朝当时的局面已不太可能在战术时间内产生好的扭转。我研读历史不断发现，能不能在战略时间框架内思考问题、处理问题，是一个领导者最重要的素质。

    “理阴阳，顺四时”，最高领导者的职责没有比这更重要的了。但要得到这样的人才非常难，也可以说是可遇而不可求。我们再看一个案例：

    810年，唐宪宗（李纯）任命王锷为河东节度使。宪宗身边的人收了王锷丰厚的贿赂，很多人说他的好话。唐宪宗就让王锷兼任平章事（实质宰相）。礼部尚书、同平章事权德舆说“宰相不是按照等级晋升的官职。唐朝兴起以来，若不是对特别忠心或立有大功的藩镇，就是对骄横强暴的节帅，朝廷有时迫不得已，才授给他们宰相的官职。现在，王锷既没有显示忠心，建立勋劳，朝廷也不是迫不得已，为什么要急忙将这个名分给予他呢！”于是，唐宪宗取消了这项任命。

    唐宪宗是一个奋发有为的皇帝，削平藩镇，加强皇权，为唐王朝后期的中兴奠定了基础。权德舆一生好学，手不释卷，为政宽和，知人善任，常引论古今以谏。权德舆说“宰相非序进之官”，就是说宰相不是靠积累年资就可以顺序递进的，因为宰相必须“理阴阳，顺四时”，不是非常之大才不足以担当此任。考察历史，权德舆所言不虚，比如管仲出任齐桓公（姜小白）的国相，根本没有任何“序进”，管仲本来要杀姜小白，一箭射过去，姜小白命大，箭正好射在带钩上。后来姜小白抓到管仲，按常理一定会杀了他，但历史在这里发生了一个惊人的逆转，姜小白直接任命管仲为国相，管仲是大政治家，终于辅助姜小白成为春秋首霸。历史正是在这样的关键时刻会让人产生“命”的感觉。

本文摘自《中国式公司成长战略》

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　　迄今为止，公司管理人员虽热衷于从中国历史中汲取管理智慧，但绝大多数信息都是离散的、局部的。本书通过中国历史系统研究组织成长战略。研究的目的在于对当代中国公司成长战略有所启迪。蝴蝶模型试图用9个结构化的中国式概念来解释一个组织成长之全过程。它为真正的战略领导者提供了一种强有力的思维地图，而所有事业的参与者也能从中找到自己的职责、动力和方向。蝴蝶模型强烈地感觉到在西方管理技术研究贡献种种成果之余，真正的战略领导者需要加以整合，从而形成一种整体、圆融、全景式的观点。事实上，“蝴蝶模型”是通过中国历史研究组织成长战略的第一个战略理论模型。