“对人负责制”与“对事负责制”

    “对人负责制”与“对事负责制”最终造成不同的组织效率

    中国的人事问题真是太复杂了。经常听到感叹，在单位上班用在人际关系上的时间和精力太多了，甚至超过用在工作上的时间和精力。这正是很多组织都存在的现象，也是组织效率低下的最深层原因。

    36年，东汉光武帝刘秀任命睢阳（河南商丘）县令任延当武威（甘肃武威）太守。刘秀亲自召见，告诫他说：“好好侍奉长官，不要丢掉名誉。”

    任延回答说：“我听说忠诚的臣子与人不和睦，与人和睦的臣子不忠诚。履行正道，奉公守法，是臣子的节操。如果下级对上级唯唯喏喏，那不是陛下的福分。陛下说要好好侍奉长官，我不敢接受。”

    刘秀叹息说：“你说得对呀！”

    到公元36年，东汉王朝改朝换代持续21年的大混战基本结束，也就是说“马上打天下”暂时告一段落，而“守天下”的帷幕刚刚开启。光武帝刘秀在这一段对话中体现的思路还是“对人负责制”：“好好侍奉长官，不要丢掉名誉。”但任延不同意，任延强调“履行正道，奉公守法，是臣子的节操”，透露出“对事负责制”的讯息。任延不能同意光武帝刘秀的说法，华为老总任正非就更不会同意了。以下内容摘自任正非《华为的冬天》：

    对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系。

    为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减少不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？现在我们机关有相当的部门以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分捡、清理，制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部，机关干部是不能产生增值行为的。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。

    ……

    在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对明哲保身的人一定要清除。华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。

    就人事的大题目来说，人与事是不能分离的，所有事都是人做出来的。对事负责制能不能成功，还是要靠人的素质、能力、心态以及“习惯成自然”的后天天性。所以《华为的冬天》在讲完对事负责制以后紧接着就开始谈人格的修炼：“自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具。”

    我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。

    　　为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化、走向国际化。公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。

    ……

    自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？我希望这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，?级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，两年也可以，三年进步也不迟。我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。

    一个组织要有根本的进步动力，一个人要有根本的进步动力，华为找到了一个方法，就是自我批评。自我批评也不是什么新东西，就是“内省”，孔子的学生曾参说“吾日三省吾身”，这是培养圣贤的要求，这要求太高了，华为降格以求，要紧的是把这种基因首先引进来。一个能做自我批评的人是可怕的，因为他已经找到了根本的进步动力。

本文摘自《中国式公司成长战略》

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　　迄今为止，公司管理人员虽热衷于从中国历史中汲取管理智慧，但绝大多数信息都是离散的、局部的。本书通过中国历史系统研究组织成长战略。研究的目的在于对当代中国公司成长战略有所启迪。蝴蝶模型试图用9个结构化的中国式概念来解释一个组织成长之全过程。它为真正的战略领导者提供了一种强有力的思维地图，而所有事业的参与者也能从中找到自己的职责、动力和方向。蝴蝶模型强烈地感觉到在西方管理技术研究贡献种种成果之余，真正的战略领导者需要加以整合，从而形成一种整体、圆融、全景式的观点。事实上，“蝴蝶模型”是通过中国历史研究组织成长战略的第一个战略理论模型。