信息技术与产业结构

　　客户的力量

　　录影带公司正逐渐增加提供给客户的信息。客户可使用店里的个人电脑，通过浏览电子目录，比较价格和产品特色；还可以在任何时间，以低于零售价25%~30%的价格，购买录像带。正在快速成长的Comp-U-Card，营业额在两年内增长5倍，达到950万美元，会员增加为15 000人。根据预测，20世纪90年代中期，美国75%的家庭都可得到此种服务。

　　信息技术

　　Shelternet是第一波士顿公司开发的电子信息交易系统。这套系统可让房屋中介商快速且方便地判断现有哪些物业待售，以及买主是否符合贷款条件。这套系统改善了房屋买卖的风险。买卖双方可在30分钟内完成初步的流程。

　　取代

　　类似NEXIS的电子数据库，正取代传统图书馆检索和顾问公司。NEXIS订户可以在最短时间内，找出225种期刊中任何一篇文章的全文，大幅减少了使用者检索的时间。此外，客户可以省下订购期刊的成本，而只须付信息费。

　　同时，自动化未必导致无弹性。例如通用电气利用电脑储存所有设计和制造的相关资料，将艾瑞机车制造厂改为大规模弹性工厂，因此可以同时生产10种规格的火车，而不须人工调整机器设备。宝马汽车公司在安装一套智能型制造系统后，即使在一般生产线上，也可以生产客户定制的车种（每辆有特制的齿轮箱、传动系统、内部设计和其他特色）。自动化与弹性因此同时达成，并且改变了竞争者之间的竞争形态。

　　许多价值活动的弹性日增，加上产品设计的成本下降，使得产品客户化和服务小型利基市场等突然涌现新商机。电脑辅助设计能力不仅降低了设计新产品的成本，同时也大幅压低了现有产品修改或新增功能的成本。针对市场细分定制的产品成本也在下降，并再一次影响到产业的竞争。

　　经理人使用信息技术以改善产业结构时，不能忽略技术也有破坏结构的可能。比方说，最新的信息系统容许航空公司频繁改变票价，并在任两个地点间提出多种不同的票价结构，这使得班机和票价能灵活搭配，旅客也可获得最经济的票价。其结果是，现在的票价要低于没有利用这一信息系统时的票价。由于信息技术通过减少人际交往促使服务商品化，它降低了部分专业性服务产业的吸引力。经理人在将新科技应用在产业结构上时，必须小心谨慎，除了要看它所带来的优势，也要准备应对它带来的不良后果。

　　创造竞争优势

　　无论在哪种企业，信息技术对于降低成本和产品差异化的竞争优势，都产生了强大的影响。信息技术会影响价值活动，或容许企业改变竞争规模以获得竞争优势。

　　降低成本。如前所述，信息技术能改变企业价值链中任一环节的成本。传统上讲，信息技术对价值活动的影响，仅限于它重复信息流程的能力。这项限制如今已不存在，现今即使如组装等主要涉及实体流程的活动，也都拥有大量的信息流程要素。

　　以佳能公司为例，它在低价的复印机组装过程中，发展出一套全自动选取零件与物料处理系统。对特殊复印机，装配工人手边也有各种特殊需求的零件储存箱。佳能这套系统能够成功，主要是靠控制零件库存和选择的软件。在保险经纪业，往往多家保险公司需要同时参与一份保险合约的签订工作，文件成本相当惊人。如今，一套电脑模块能让参与保单的保险公司数量达到最优，降低经纪人的总成本。在成衣制造方面，一系列自动绘图、纺纱、搬运到缝制的车间运输系统的出现，让现场制造减少了一半的工时（详见本章的插入内容“目标：竞争优势”）。

　　信息技术除了在成本上具有直接的影响力，也会改变价值活动的成本驱动因素，以改善（或侵蚀）企业的相对成本地位。路易斯安那石油与轮胎公司就把整个业务部的10名业务员全部召回办公室，改为电话营销。如此一来，业务经费比原先降低了10%，而业绩增长了1倍。不过，要走这一步，先决条件是业务范围必须由区域扩大到全国性的规模。

　　

本文摘自《竞争论》

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　　 目前，在许多领域，波特关于竞争和价值创造的理论仍将起到纲领性的理论指导作用。
　　本书提出了一系列的问题：企业如何在特定领域内参与竞争？多业务实体的战略原则是什么？地区与国家如何竞争，地域如何在真正意义上影响到战略？诸如全球化和互联网等新生事物会对竞争构成何种影响？企业如何将战略与社会事务融合到一起？?略思维在诸如慈善和医疗保健等领域如何能够影响到社会？
　　《竞争论》的主题是：获利能力与成长的关键――或者说是生存的关键，在于找出立足点，并持续不断地改善自身，获得独特的竞争地位；繁荣在于持续不断地提高生产力，更多的社会进步主要来自民间部门的创新。