市场进入的成本大小？

　　进入一个新行业的成本，如果会侵蚀预期利润，那么这类多元化并不能给投资人带来好处；而强大的市场力量正有这样的能力。企业要进入新行业，手段不外乎购并或新设公司两种。购并要面对的是越来越有效率的购并市场机能。购并者要占便宜，便要不断压低价格，并且要低到不足以反映新单位的前景才行。不过通常的情况是，市场上喊价者众，消息快速散布，投资银行与其他中介积极牵线，使得市场能充分发挥效率。近年来，像垃圾债券等新的投资工具引来大批新买家，即使大公司都有被购并的风险。购并价格越来越高，也越来越能反映被购并企业的远景，有时甚至到离谱的程度。像菲利普莫里斯集团竟以高于账面价值，买下七喜汽水。换算成最简单的数学，若要维持原先的投资回报率，利润必须是购并前的4倍。既然菲利普莫里斯并不能以超凡的市场技术，让七喜汽水在复杂的饮料市场大战中脱颖而出，七喜汽水的财务收支注定不好看，结果自然不能避免再次被转卖的下场。

　　企业要新设公司，必须克服进入门槛。这是标准的两难问题，因为一个产业如果有吸引力，进入门槛必然也高。在需要高成本的门槛下，潜在的利润必然将丧失。否则，其他进入者可能早已将盈利性侵蚀得一干二净。

　　企业在找到有潜力的产业后兴奋之余，有时会忘记运用市场进入成本测验。新产业越有吸引力，进入的代价就越大。

　　企业与各事业单位会相得益彰吗？

　　企业必须赋予新的事业单位一些重要的竞争优势，或新事业单位能为企业集团带来重要的优势。就事业单位而言，这种好处通常是因为母公司会在进入产业之初便全面审视它的战略，或安排一流管理团队进驻新事业单位。如果新事业单位可以与姊妹事业单位合作，分享更佳的分销系统，使产品销售更流畅，它的竞争优势也可能持续得更久。这也是百特公司与美国医院供应公司合并的主要理由。

　　如果新事业单位所带来的好处稍纵即逝，母公司就不该长期持有。若一次改善就成效显著，再投入的成本必将远大于带来的价值，则最好将新事业单位卖掉，以保持资源灵活。

　　相得益彰测验并非意味着多元化企业以经营风险为投资人创造价值。问题是，帮投资人做一些他们自己也能做的事，并非公司战略的范围（这种模式只适用于股票未上市公司，因为公司风险与股票风险是一致的，多元化本身有降低风险的价值）。避险式的多元化应该是公司战略的衍生产品，而非主要的动机。

　　经理人大多忽略相得益彰测验，或将其视为夸大造假的手法，而非真正的战略分析。之所以如此，原因之一是，他们把企业规模与投资人的价值混为一谈了。在经营大公司的潮流下，经理人忽视了自身的真正工作，却以多元化为理由搁置相得益彰测验。一旦大企业大幅削减总公司管理处的幕僚，转而赋予事业单位最大的自主权，这些经理人便认为，他们已经避开经营管理上的问题。其实，这种思考与多元化完全扯不上关系，因为多元化的目的在于创造投资人的价值，而非加以破坏。

　　

本文摘自《竞争论》

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　　 目前，在许多领域，波特关于竞争和价值创造的理论仍将起到纲领性的理论指导作用。
　　本书提出了一系列的问题：企业如何在特定领域内参与竞争？多业务实体的战略原则是什么？地区与国家如何竞争，地域如何在真正意义上影响到战略？诸如全球化和互联网等新生事物会对竞争构成何种影响？企业如何将战略与社会事务融合到一起？?略思维在诸如慈善和医疗保健等领域如何能够影响到社会？
　　《竞争论》的主题是：获利能力与成长的关键――或者说是生存的关键，在于找出立足点，并持续不断地改善自身，获得独特的竞争地位；繁荣在于持续不断地提高生产力，更多的社会进步主要来自民间部门的创新。