供应商的能力

　　实力强大的供应商更多是通过提高价格、限制质量或服务水平以及将成本转移给同业竞争者来为自己谋取价值。实力强大的供应商（包括劳动力供应商）能够从那些不能将增加的成本转移到销售价格的产业中获取利润。比如，微软公司曾致力于通过提高操作系统的价格而削弱个人电脑制造商的盈利能力；而那些为吸引客户转向自己产品而激烈竞争的个人电脑制造商并没有相应很大的提高价格的自由度。

　　产业企业要依赖于涵盖范围极广的生产要素供应商群体。如果具备下列条件，供应商群体的实力便会强大起来：

　　 供应商群体比其所供货的产业更为集中。微软在操作系统上近乎垄断的地位加之个人电脑支离破碎的市场便是一个强有力的例证。

　　 供应商群体的销售并不严重依赖于产业。服务于多个产业的供应商不愿意放弃其中任何一个产业的高额利润。如果其中一个特殊产业占据了供应商群体大部分的销售或利润，那么供应商便会希望通过合理的定价来保护这一产业，并通过研发和游说对其进行扶持。

　　 产业参与者在更换供应商时会面临转换成本。比如，如果企业已经在特殊辅助设备（比如金融专业人士所使用的彭博资讯终端）或学习操作供应商设备方面投入了大量资金，那么更换供应商便会非常困难。或者，企业可能会将其生产线安置在供应商制造厂的附近（比如，有些饮料公司与集装箱制造商便是如此）。如果转换成本很高，产业参与者便很难从与供应商的鹬蚌相争中渔翁得利（请注意，供应商也会发生转换成本，这会影响到他们的实力）。

　　 供应商提供的产品与众不同。相对于普通的制药公司，能够提供疗效显著的专利药品的制药公司将对医院、保健公司及其他药品购买者产生更大的吸引力。

　　 供应商群体提供的产品没有替代品。比如，飞行员联盟对航空公司有格外强大的供应能力，部分原因是航空公司无法通过更好的渠道找到训练有素的飞行员。

　　 供应商群体有能力对吞并下游产业形成威胁。在这种情况下，如果产业参与者比供应商能够挣到更多的钱，那么他们会愿意将供应商引诱到市场中。

　　

本文摘自《竞争论》

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　　 目前，在许多领域，波特关于竞争和价值创造的理论仍将起到纲领性的理论指导作用。
　　本书提出了一系列的问题：企业如何在特定领域内参与竞争？多业务实体的战略原则是什么？地区与国家如何竞争，地域如何在真正意义上影响到战略？诸如全球化和互联网等新生事物会对竞争构成何种影响？企业如何将战略与社会事务融合到一起？?略思维在诸如慈善和医疗保健等领域如何能够影响到社会？
　　《竞争论》的主题是：获利能力与成长的关键――或者说是生存的关键，在于找出立足点，并持续不断地改善自身，获得独特的竞争地位；繁荣在于持续不断地提高生产力，更多的社会进步主要来自民间部门的创新。