一般性战略的联系（1）
在《竞争战略》一书中，我提出了一般性战略的概念，分别是成本挂帅、差异化和焦点锁定等不同的战略定位。这些战略仍然是现今最简单、实用且最为广泛应用的战略定位工具。比如，先锋集团就是成本挂帅战略的典范；宜家家居锁定比较狭窄的顾客群，是成本导向的典范；露得清则是采取锁定差异化的做法。定位的基础如产品种类、顾客需求和接触等，有助于了解这些一般性战略如何应用在更大的特定范围。例如宜家家居和西南航空都是成本导向的业者，但是宜家家居的目标是以客户群的需求为基础，西南航空则是以提供不同服务取胜。
一般性战略架构导入需求的选择，目的在于避免不同战略的先天的矛盾性。不相容的定位之间，活动取舍的现象最能说明这些矛盾性。大陆航空启动了名为Continental Lite的业务，试着同时经营两条路线，结果彻底失败。
确定了定位后，我们便可以回答“什么是战略”这样的问题了。战略是由独特而有价值的定位所创造出来的，它涉及一连串不同的活动。如果世上真有一个最理想的定位，那就不需要战略了，企业面对的规则也很简单，即率先发掘并抢占这个定位。战略定位的本质是，选择能与竞争对手有所差别的活动。如果同样的活动能提供完整的产品种类、满足所有顾客的需求，并和所有的顾客保持接触，企业的定位就能在三者之间转换自如，这时经营效率就成了决定绩效的关键。
可持续的战略定位，必然有得有失
然而，企业仅仅选择一个独特的定位，并不足以确保竞争优势。有价值的定位会吸引其他现有厂商仿效，模仿的做法不外乎下面两种。
首先，竞争者可以重新自我定位，以追求卓越的表现。例如，洁西潘尼百货公司曾经重新定位，将自己从西尔斯百货公司的模式转变成更高级、更时尚的服饰类零售商。其次，更普遍的模仿是骑墙派的业者，他们在维持既有定位的同时，积极寻找更成功、更能获利的定位，然后将新的功能、服务或技术移植到现有的活动中。
对那些主张竞争者能抄袭任何市场定位的人而言，航空业是最佳的反面教材。乍看之下，似乎每家业者都在抄袭别人的做法，买相同型号的飞机、租邻近的登机门，并提供与别家业者相同的餐点、订票和行李运送服务。
大陆航空也看到西南航空的做法，并且决定跟进。在维持大陆航空完整服务的定位下，它开设了几条点对点的航线，并把这一新服务冠名为Continental Lite。Continental Lite也省掉了餐点和头等舱的服务，增加班次、降低票价，并缩短了登机前的候机时间。因为大陆航空在其他航线上仍维持完整的服务，因此它继续使用旅行社售票，使用混合机型的机队，并提供指定座位和行李转运服务。
问题是，除非在它与其他定位之间作出取舍，否则便无法维系战略定位。取舍效应出现在不相容的活动上。简单地说，取舍意味着要加重某些事物的比重，必须牺牲另一事物的分量。一家航空公司能选择供应餐点（这将使成本增加、登机前的候机时间延长），也可以选择不提供；但是它要两者兼顾时，效率变差是必然的结果。
取舍效应是企业必须选择定位的原因，它也保护企业免受重新定位的厂商或骑墙派的侵袭。以露得清香皂为例，露得清采取以产品种类为基础的定位方式，标榜“对皮肤温和”，不残留化学物质，pH值为中性等效果。它向皮肤医生巨细靡遗地介绍这项产品，这种营销策略让露得清看起来更像药品公司，而非肥皂制造商。露得清也在医学期刊上打广告，给医生发广告邮件，参加医学研讨会，并让其护肤机构进行研究。为了强化定位，露得清起初的销售渠道是药店，而且避免使用价格促销的手法。它采用一种速度较慢而花费较多的制造流程，以生产出此种质地较为细腻的香皂。
目前，在许多领域，波特关于竞争和价值创造的理论仍将起到纲领性的理论指导作用。
本书提出了一系列的问题：企业如何在特定领域内参与竞争？多业务实体的战略原则是什么？地区与国家如何竞争，地域如何在真正意义上影响到战略？诸如全球化和互联网等新生事物会对竞争构成何种影响？企业如何将战略与社会事务融合到一起？?略思维在诸如慈善和医疗保健等领域如何能够影响到社会？
《竞争论》的主题是：获利能力与成长的关键――或者说是生存的关键，在于找出立足点，并持续不断地改善自身，获得独特的竞争地位；繁荣在于持续不断地提高生产力，更多的社会进步主要来自民间部门的创新。
一般性战略架构导入需求的选择，目的在于避免不同战略的先天的矛盾性。不相容的定位之间，活动取舍的现象最能说明这些矛盾性。大陆航空启动了名为Continental Lite的业务，试着同时经营两条路线，结果彻底失败。
确定了定位后，我们便可以回答“什么是战略”这样的问题了。战略是由独特而有价值的定位所创造出来的，它涉及一连串不同的活动。如果世上真有一个最理想的定位，那就不需要战略了，企业面对的规则也很简单，即率先发掘并抢占这个定位。战略定位的本质是，选择能与竞争对手有所差别的活动。如果同样的活动能提供完整的产品种类、满足所有顾客的需求，并和所有的顾客保持接触，企业的定位就能在三者之间转换自如，这时经营效率就成了决定绩效的关键。
可持续的战略定位，必然有得有失
然而，企业仅仅选择一个独特的定位，并不足以确保竞争优势。有价值的定位会吸引其他现有厂商仿效，模仿的做法不外乎下面两种。
首先，竞争者可以重新自我定位，以追求卓越的表现。例如，洁西潘尼百货公司曾经重新定位，将自己从西尔斯百货公司的模式转变成更高级、更时尚的服饰类零售商。其次，更普遍的模仿是骑墙派的业者，他们在维持既有定位的同时，积极寻找更成功、更能获利的定位，然后将新的功能、服务或技术移植到现有的活动中。
对那些主张竞争者能抄袭任何市场定位的人而言，航空业是最佳的反面教材。乍看之下，似乎每家业者都在抄袭别人的做法，买相同型号的飞机、租邻近的登机门，并提供与别家业者相同的餐点、订票和行李运送服务。
大陆航空也看到西南航空的做法，并且决定跟进。在维持大陆航空完整服务的定位下，它开设了几条点对点的航线，并把这一新服务冠名为Continental Lite。Continental Lite也省掉了餐点和头等舱的服务，增加班次、降低票价，并缩短了登机前的候机时间。因为大陆航空在其他航线上仍维持完整的服务，因此它继续使用旅行社售票，使用混合机型的机队，并提供指定座位和行李转运服务。
问题是，除非在它与其他定位之间作出取舍，否则便无法维系战略定位。取舍效应出现在不相容的活动上。简单地说，取舍意味着要加重某些事物的比重，必须牺牲另一事物的分量。一家航空公司能选择供应餐点（这将使成本增加、登机前的候机时间延长），也可以选择不提供；但是它要两者兼顾时，效率变差是必然的结果。
取舍效应是企业必须选择定位的原因，它也保护企业免受重新定位的厂商或骑墙派的侵袭。以露得清香皂为例，露得清采取以产品种类为基础的定位方式，标榜“对皮肤温和”，不残留化学物质，pH值为中性等效果。它向皮肤医生巨细靡遗地介绍这项产品，这种营销策略让露得清看起来更像药品公司，而非肥皂制造商。露得清也在医学期刊上打广告，给医生发广告邮件，参加医学研讨会，并让其护肤机构进行研究。为了强化定位，露得清起初的销售渠道是药店，而且避免使用价格促销的手法。它采用一种速度较慢而花费较多的制造流程，以生产出此种质地较为细腻的香皂。
本文摘自《竞争论》
目前，在许多领域，波特关于竞争和价值创造的理论仍将起到纲领性的理论指导作用。
本书提出了一系列的问题：企业如何在特定领域内参与竞争？多业务实体的战略原则是什么？地区与国家如何竞争，地域如何在真正意义上影响到战略？诸如全球化和互联网等新生事物会对竞争构成何种影响？企业如何将战略与社会事务融合到一起？?略思维在诸如慈善和医疗保健等领域如何能够影响到社会？
《竞争论》的主题是：获利能力与成长的关键――或者说是生存的关键，在于找出立足点，并持续不断地改善自身，获得独特的竞争地位；繁荣在于持续不断地提高生产力，更多的社会进步主要来自民间部门的创新。