一般性战略的联系（2）

　　为了选择这个定位，露得清香皂的成分中不包含除臭剂和柔肤霜等，一般消费者认为这是香皂必含的成分。露得清还放弃了通过超级市场和促销价格等扩大销售量的做法，并且牺牲了制造效率以达到期望具有的特质。在原始定位上，露得清虽然牺牲不少，但此种取舍效应相对地也保护它免受竞争者的抄袭。

　　取舍效应会在以下3种情况下出现：首先是形象或信誉不一致时。一旦企业提供的某种价值已被认同，而后又提供另一种新的价值，或尝试同时提供两种不一致的产品时，便可能欠缺可信度或使顾客感到迷惑，甚至伤害企业的声誉。比如，象牙肥皂的定位是平价日用肥皂，如果要转变形象成为像露得清般高价的“医用”产品形象，恐怕困难重重。在重要的产业里，企业要创造一个新形象，一般需要花费数千万甚至上亿美元的费用。这也是一个强有力的模仿障碍。

　　其次，也是更重要的，取舍效应会影响活动本身。不同的定位（与为它们特别设计的活动）需要不同的产品规格、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能和不同的管理系统。许多取舍效应反映出机器、人员或系统本身缺乏弹性。宜家家居推出越多降低其成本的活动（其方式是让它的顾客自己动手组合、运送），也就越难满足讲究高质服务的顾客。

　　不过，取舍效应可能发生在更为根本的层次上。一般来说，活动被过度设计或设计不足时，它的价值反而会遭到破坏。比如，某名业务员能为某位顾客提供高度的协助，换成其他不需要这样服务的顾客而言，这位业务人员的能力（以及其所付出的部分成本）其实是一种浪费。此外，活动的变化不大时，它的生产力会提高。业务人员或整体业务活动要同时达到学习和规模的效率，则需要长期的高度配合。

　　最后，取舍效应会出现在内部协调的限制和控制上。一旦清楚地选择某种方式竞争，高级管理层就能让组织的优先顺序变得很清楚。反之，想要为顾客提供所有服务的企业，则要承受员工每天混乱、理不出头绪的风险。

　　竞争中，定位上的取舍效应相当普遍，对于战略也很重要。这样的效应使得企业必须作出定位上的选择，并且限制了企业所提供的产品或服务，同时也会阻挠竞争对手骑墙或重新定位的做法。因为尝试这些做法的竞争者，将伤害自己的战略，甚至降低既有活动的价值。

　　因为取舍效应，大陆航空最终不但亏损了上亿美元，总裁遭解聘，而且不得不停飞。它的飞机在位居交通枢纽的大城市机场总是误点，行李转运也过于缓慢，误点或取消航班导致每天要受理上千起投诉事件。大陆航空无法既在价格上竞争，又持续支付旅行社的佣金，但是它又不能抛开旅行社，因为还有其他全面性服务的航线要照顾。这家航空公司的妥协之道是，全面砍掉大陆航空所有班机的佣金。同样，它也无法一面实行Continental Lite业务较低廉的票价，同时又为旅客提供类似竞争对手班次频繁的好处。二度妥协的办法是，再进一步降低针对整个大陆航空飞行常客计划的优惠措施。结果造成旅行社和要求完整服务的旅客双双不满。

　　大陆航空试图同时以两种方式竞争：既想在某些航线提供低成本服务，又在其他航线提供完整服务，这让它饱尝骑墙派的苦果。如果不是这两种定位之间存在着取舍效应，大陆航空很可能会成功。但是经理人必须汲取忽略取舍效应会带来危险的教训。品质绝对是花钱也买不到的。西南航空形同高品质服务的便利性，恰巧与低成本战略是一致的，因为它频繁的航班均以快速登机和自动订票等低成本活动为后盾。不过构成航空品质的其他层面，如订位、餐点、行李转运等，还是需要成本才能提供。

　　一般说来，在成本与品质间发生的不良的取舍效应，主要源自重复性、浪费性活动，准确性欠佳，或是协调不足。唯有当企业远远落后于生产力边界或此边界向外延伸之时，产品的成本与差异化才可能同时改善。当企业的生产力边界达到最佳状态时，成本与差异性之间的取舍是实际存在的。

　　享有长达10年的生产力优势后，本田汽车与丰田汽车均碰到了难以为继的障碍。在1995年客户持续抗拒高价位汽车之际，本田汽车发现，生产平价汽车的唯一方式便是减少产品本身的功能。在美国市场，它将思域轿车的后轮碟式刹车换成成本较低的滚筒刹车，后座的皮椅也使用比较便宜的材料，并希望顾客不会发现。丰田汽车则希望将它在日本最畅销的花冠车款引进美国，并借助比较便宜的座椅和未上漆的保险杆来压低价格。结果，由于顾客掉头而去，丰田汽车只好赶快放弃了这个战略。

　　过去10年间，经理人大幅改善经营效率之际，他们也将“消除取舍效应是好事”的思考内化。但是如果取舍效应不存在，企业根本就无法达到持久优势。结果为了保持现有地位，只能越跑越快。

　　我们回到“什么是战略”这个问题，取舍效应为答案增?了新的解读层面。战略就是制造竞争中的取舍效应，战略的本质是选择何者不可为。如果没有取舍效应，企业根本不须选择，也就不需要战略；任何好的想法都能迅速被模仿；企业的表现将完全视经营效率而定。

　　

本文摘自《竞争论》

---

　　 目前，在许多领域，波特关于竞争和价值创造的理论仍将起到纲领性的理论指导作用。
　　本书提出了一系列的问题：企业如何在特定领域内参与竞争？多业务实体的战略原则是什么？地区与国家如何竞争，地域如何在真正意义上影响到战略？诸如全球化和互联网等新生事物会对竞争构成何种影响？企业如何将战略与社会事务融合到一起？?略思维在诸如慈善和医疗保健等领域如何能够影响到社会？
　　《竞争论》的主题是：获利能力与成长的关键――或者说是生存的关键，在于找出立足点，并持续不断地改善自身，获得独特的竞争地位；繁荣在于持续不断地提高生产力，更多的社会进步主要来自民间部门的创新。