互联网与价值链（1）

　　要理解信息技术对企业的影响力，最基本的工具便是价值链。价值链是一系列的行为，这些行为创造出了产品或者服务，然后将其交付给客户。不管企业在何种产业中竞争，它都会进行许多看似零散却相互关联的价值创造活动，比如管理销售团队、制造零件以及交付产品等。这些活动与供应商、中间商和客户之间都有交汇点。价值链这一体系能够识别所有这些活动，并且能够对它们如何影响企业成本和交付给买方的价值进行分析。

　　由于每种活动都包括信息的创造、加工和交流，信息技术对价值链会产生全方位的影响。互联网的独特优势是它能够将一种活动与其他活动联系在一起，并且能够在企业内部及与外部供应商、经销渠道和客户的活动中产生实时数据。通过合并一整套通讯协议，互联网技术提供了一种标准化的基础、一种用于信息存取和输送的直观浏览器界面、双向通讯和连通的简洁性，而成本大大低于私人网络、电子数据交换。

　　尽管互联网具备很多优势，但它并不意味着与历史的决裂，相反，它处在目前信息技术发展过程中的最新阶段。的确，目前具备的技术可能性不仅来自于互联网体系，而且还来自于附加技术的进步，比如扫描、面向对象程序设计、关系数据库和无线通讯。

　　为了弄清楚这些技术进步最终如何影响价值链，一些历史观点很能说明问题。商业信息技术的进步可以从5个相连的阶段进行考察，每个阶段的进步都能够摆脱前一阶段中存在的限制。最早的IT系统使零散的交易（比如订单输入和结算）自动化。下一阶段中，自动化程度更高，个人活动（比如人力资源管理、销售团队运作和产品设计）的功能得到更大的提高。第三阶段受到互联网的提速，在这一阶段中产生了交叉行为的联合，比如将销售活动与订单处理联系到一起。多项功能是通过一些工具联结在一起的，这些工具包括客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）和企业资源计划（EPR）系统等。目前第四阶段刚刚开始，在这一阶段中，价值链和整个价值体系结合到了一起。所谓整个价值体系，指的是一整个产业中的成套价值链（包括一系列的供应商、中间商和客户）。SCM和CRM已开始合并，因为有关客户、中间商和供应商的端到端应用将订购与诸如制造、采购和服务等行为结合在了一起。下一步，产品开发很快便会被并入。复杂的产品模型将会在各方之间进行互换，互联网采购目标将会从标准商品改变为设计项目。

　　在即将到来的第五阶段中，信息技术的使用将不仅用于连接价值体系中的各类活动和参与者，而且还将用于优化其实时功能。选择的作出将基于来自于多种活动和企业实体的信息。比如，生产决策将自动把各方面的能力和各个供应商的存货考虑在内。尽管在第五阶段的早期，选材、生产、物流和服务交易的优化将会相对简单一些，但深层次的优化将会涉及产品设计自身。比如，产品设计的优化和客户化将不仅基于来自工厂和供应商的意见，还将基于来自客户的意见。

　　然而，我们对于价值链中互联网的作用要正确对待。尽管互联网的应用对成本和行动质量会产生重要的影响，但它既不是仅有的影响，也不是占主导地位的影响。传统因素（比如规模、人员素质、产品和工艺技术、实际资产投入等）仍旧发挥着主导作用。虽然互联网使某些方面发生了变化，但是许多传统的竞争优势仍没有被撼动。

　　作为补充的互联网

　　为了利用互联网的战略潜力，经理人和企业家们需要改变他们的看法。人们普遍认为，互联网产业将异常残酷地取代所有传统的商业方式，并取代所有传统的优势。实际上，这有些杞人忧天了。不可否认，互联网产业和传统产业之间会出现一些此消彼长。比如，在唱片业，在线音乐资源可能会降低人们对CD制造业的需求。但是，总体来看，对多数产业来讲，这一影响并不大。尽管互联网将会取代产业价值链的某些元素，但要完全吞噬掉整条价值链，其可能性微乎其微。即便是在音乐领域，许多传统的活动，比如发现和推出高水平的新艺人、创作和录制音乐及唱片播放等等，将继续红火下去。

　　同时，销售渠道的冲突风险似乎也被过分夸大了。随着在线销售越来越普及，最初对互联网持怀疑态度的传统销售渠道也逐渐喜欢它了。对许多传统销售渠道来讲，互联网技术能为它们提供许多机会，而根本不是要将它们蚕食掉。看来，销售渠道非居间化的威胁远比初始估计要小得多。

　　实际上，互联网应用所涉及的必要活动并非是事关竞争成败的关键，比如通知客户、理顺交易流程和采购生产要素。企业的关键因素，诸如人力资源、自有产品技术、有效物流体系等，丝毫没有受到互联网的冲击，它们才是企业能够保持现有竞争优势的中流砥柱。

　　在许多情况下，互联网并不会蚕食企业的传统活动和竞争方式，而是起到了互通有无的作用。让我们来看一下美国最成功的药品连锁店沃尔格林的例子。沃尔格林的网站向客户提供了大量的信息，从而使客户能够获得在线处方。网站并没有影响到连锁店的生意，相反却提升了连锁店的价值。在网上下订单的全部客户中，大约有90%的人会选择在就近的连锁店提货，而不是让连锁店发货到家中。沃尔格林公司发现，其密集的连锁店网点仍保持着强势的竞争力，即便有一部分订购活动转移到了网上。

　　另外一个很好的例子是W.W.Grainger，这是一家销售维护产品和产品备件的分销商。作为一家在全美各地都有销售网点的中间商，Grainger似乎很可能首当其冲地成为被互联网打败的一家过期旧式企业。然而，Grainger却证明，互联网不仅不会破坏自己的战略，相反，它却使自己的传统业务在互联网上节节攀升。这一结果发人深省。网上购物的客户也会持续以其他方式购买—Grainger估计，相比于那些只通过传统渠道购物的客户，网上购物的客户其成交量要高9%。与沃尔格林一样，Grainger也发现，网络订购提升了其销售网点的价值。与处方药的买家相同，工业产品的买家也希望能尽快拿到货物。而他们自己到就近的Grainger销售网点提货要比等待店家送货更为快捷，成本也更低。将网站和销售网点紧密捆绑在一起不仅为客户创造了价值，并且还降低了Grainger的成本。网络发送和处理订单要比传统方式更为高效，向当地销售网点大批送货也要比从中心仓库发送单批订单货物高效得多。

　　Grainger还发现，印刷产品目录促进了网络运作。许多企业会认为，既然它们所要宣传的内容都已放到了网上，便不需要印刷产品目录了。然而，Grainger却持续不断地发放其产品目录，并且发现，每发放一次新产品目录之后，在线订购量便会激增。产品目录已被证明为一种促进网络销售的高效工具，并且也已经成为买家梳理信息的一种便捷方式。

　　在一些产业中，互联网的使用仅在极低程度上改变了以往的良好做法。比如，对于Land’s End等零售商、通用电气等电子数据交换服务供应商、Geico和Vanguard等直销商及许多其他类型的企业来讲，互联网业务看上去与传统业务并没有什么区别。在这些产业中，传统企业从网络运作和传统运作之间的良好协调中受益匪浅，这使得网络公司难以对其形成有效竞争。对那些与在线运作产业（在这些产业中，客户愿意放弃个人服务和及时交货，以便赢取自身的方便或较低的价格）具备相似特点的产业的研究，也可以为互联网机遇的大小进行重要而实际的评估。比如，20世纪90年代末，在处方药业务中，邮购仅占全部订单的13%。尽管网络药店可能要比邮购渠道吸引更多的客户，但它们不太可能取代后者的地位。

　　

本文摘自《竞争论》

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　　 目前，在许多领域，波特关于竞争和价值创造的理论仍将起到纲领性的理论指导作用。
　　本书提出了一系列的问题：企业如何在特定领域内参与竞争？多业务实体的战略原则是什么？地区与国家如何竞争，地域如何在真正意义上影响到战略？诸如全球化和互联网等新生事物会对竞争构成何种影响？企业如何将战略与社会事务融合到一起？?略思维在诸如慈善和医疗保健等领域如何能够影响到社会？
　　《竞争论》的主题是：获利能力与成长的关键――或者说是生存的关键，在于找出立足点，并持续不断地改善自身，获得独特的竞争地位；繁荣在于持续不断地提高生产力，更多的社会进步主要来自民间部门的创新。