为获得成效的“成效”下定义

　　在我们继续深入之前，有一点应当阐述清楚。我们之所以使用“成效”，而不是“目标”，是因为“成效”一词表明你要么将实现某件事，要么已经实现了。相反，“目标”一词表示你希望某件事情发生，但或许不能实现。一个目标往往充满希望和方向性，但并非不容置疑。

　　说到获得成效，首先映入脑海的便是美国南北战争时期葛底斯堡之役中小圆顶（LittleRoundTop）的故事。在这场为期三天的历史性战役进行到第二天时，南部联盟国军发动猛攻想要夺取盖茨堡后方的高地。面对此企图，北部的联邦军前进到了一座叫做小圆顶的战略性小山上。若占领这个山顶，南部联盟国军将拥有优势，能够毫无阻挡地对北方联邦军的阵线开火。当时由海军第20军上校约书亚-劳伦斯-张伯伦（JoshuaLawrenceChamberlain）来保护这个关键的防御性阵地和北方联邦军的侧翼。

　　“不惜一切代价保住阵地”的命令传达出一个清晰而关键的目标成效，当南部联盟国军试图削弱侧翼来夺取制高点时，张伯伦上校和他的将士们发动了无数次反攻。一波又一波猛烈的炮火和想要摧毁北军防线的进攻企图几乎势不可当。在军力只剩下一半、军火几乎殆尽的情况下，张伯伦上校，这个前爱默里大学（EmoryUniversity）的教授，面临着要保住阵地这个几乎不可能的任务，使出了最后一招，命令将士用刺刀拼杀。这个大胆的战术击溃了南部联盟国军的防线，保护了北方联邦军的侧翼。张伯伦上校理解并接受了传递给他的定义清楚的成效：“不惜一切代价保住阵地”。清晰的成效产生了清晰的行为，撤退不在选择之内。

　　管理团队经常不能传达出他们关于目标成效的真正想法。一个值得注意的案例是，在墨西哥一家名为Unido的保险公司，其领导层明确表示，他们要开发一款能精简申请步骤的软件，以提高实地操作的保险代理人的营业生产率。他们希望通过这一方式，公司最终能够提高50%的生产率。

　　公司需要将低效率从系统内部清除出去，使之在市场上更具竞争力。Unido对这个新系统进行了大量的鼓吹。毕竟，他们在这个项目上投入了大量的时间和金钱。事实上，它是这个公司作出的唯一的也是最大的资金投入。

　　在一次生产结束后的会议中，IT部门骄傲地宣布这套新系统是有效的、稳定的，并且完全有能力支持35%的生产提高率。多么响亮的胜利啊！然而真是如此么？与此同时，销售管理团队作为这个系统的主要用户，却宣布这个系统是失败的，它并没有实现提高50%生产率的目标成效。信不信由你，领导层之前并没有把50%的期望成效告诉IT部门。本质上来说，IT团队花费12个月研发了一款根本无法实现目标成效的应用程序。令人惊讶的是，我们总是能听到类似的故事，虽然定义成效有助于产生成效，但人们总是低估有意识地、深思熟虑地对成效进行定义的需要。明晰和传达期望成效的唯一目的就是最终产生成效。

本文摘自《引爆责任感文化》

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　　 你的企业文化是悉心打造的结果，还是随意发展而来？它能帮助你实现企业目标吗？
　　在如今激烈的竞争中，企业若想实现既定目标、战出优异战绩，就首先应该让成效导向型的责任感文化深入企业的骨髓。这种以实现目标成效为唯一目的，人人对彼此负责、人人对企业负责的责任感文化，远不是对失误和失败的惩罚，相反，它积极而有力，能够确保企业朝着正确的方向发展。它不是一种选择，也不是一种时尚，而是当今的商业社会对企业提出的一项基本要求。
　　为了帮助读者在企业中根植这种责任感文化，作者提出了成效金字塔这一模型，并围绕金字塔的四大要素（经历、理念、行为、成效）逐章展开，结合真实的企业案例，指导读者如何巧用四大要素来加速文化变革。同时，本书也为读者提供了能运用于自身企业的模型、图表和方法，以帮助读者一步一步创建责任感文化，并由此获得持久的竞争优势，成为改变全局的游戏主导者。