我国银行业首例成功重组
“投行并入开行，是国内首例多方共赢的银行重组案例，为我国探索通过机构重组方式深化投融资体制改革提供了成功范例。”
1998年12月11日，开行与建行发布联合公告，建行旗下的中国投资银行并入国家开发银行。这是我国银行业之间合并的第一例，事实证明，这次合并重组是成功的。
1981年成立的中国投资银行，是我国对外筹资的一个重要窗口，主要代财政部办理世界银行工业信贷转贷项目。1994年，中国投资银行被纳入央行监管体系和商业银行序列，成为建设银行附属的全国性商业银行。到1998年底，中国投资银行的资产总额达813亿元，在北京、上海、深圳等29个大中城市设有分支机构，营业网点上百家，员工有5000人。由于投行与建行在业务经营上高度重叠，加上投行成立以来长期累积形成了大量不良贷款，有关部门开始重新思考投行的管理体制和风险化解问题。
当时的开行，正在寻找改革的突破口。我们越来越认识到，机构网络不健全，已经成为开行发展的一个“短板”。到1997年底，开行资产总额3811亿元，其中中长期贷款余额3652亿元，已经具有相当规模，却只有武汉分行和深圳、成都、西安3家代表处，具体业务主要委托建行和工行代理。
如果将中国投资银行并入开行，是不是可以实现“1+1＞2”的效果？1998年6月，带着这个大胆的设想，我先后与当时任中国投资银行行长的刘大为同志、当时任建设银行行长的周小川同志进行了商谈，提出整体接收和重组中国投资银行的想法。7月，建行原则上同意将投行整体移交给开行。随后，建行和开行向央行、财政部报告此事，开始了多轮协商和研究。12月初，朱镕基总理亲自“拍板”，投行并入开行一事获准通过。
12月17日，中国投资银行全国分行行长会议召开，会议的主题是研究和部署投行整体并入开行的问题。会上，周小川同志和我先后讲话，认为投行并入开行可以实现多方共赢。从国家的角度看，两行合并后，开行遍布全国各地的5000亿元资产由当地的分支机构进行管理，这些国家重点建设项目的质量有了更多保障，因而这次改革对于国家经济建设的好处十分明显。从投行的角度看，其今后将承担起比原来重得多的信贷管理责任，可以充分发挥现有专业队伍的作用，运用多年来投行在项目评估和项目管理方面形成的专业优势，为国家经济建设发挥更大的作用。
由于开行是一家批发银行，不办零售业务，原投行的零售业务如何处置一时间成为各方关注的焦点。于是，就原投行的储蓄存款、对私业务以及相关机构和人员转让等问题，开行向多家商业银行发出转让征询书。中国光大银行在与中信实业银行、深圳发展银行等8家银行的竞争中胜出。1999年3月18日，经央行批准，光大银行与开行签订整体收购原投行债权债务的正式协议，原投行的资产、负债及所有者权益整体转让给光大银行，原投行在29个大中城市的137家同城营业网点和山西、内蒙古资产管理部，全部转入光大银行。
到1999年底，这起具有划时代意义的银行重组工作基本完成，开行和投行实现了机构、业务、员工等方面的迅速融合和优势互补。投行并入，对于开行改革发展乃至我国投融资体制改革都具有重大意义。它使开行迅速改变了过去只有1家分行和3家代表处的局面，初步构建起境内一级分行布局，基本形成覆盖全国的总分行两级管理体制。经过多年实践证明，在我国现行经济社会环境下，以总分行两级管理体制形成的中长期信贷银行，可以从项目开发、评审、贷款发放、贷后管理，全过程提高资金使用的有效性和安全性，密切银行与政府、客户之间的合作关系，从根本上改变银行信贷资金发放后管理滞后不力的被动局面，为实体经济发展提供实实在在的金融服务。
投行并入开行，与此前海南发展银行、广国投等因经营不善、资不抵债而进行的托管和收购不同，是国内首例多方共赢的银行重组案例，为我国探索通过机构重组方式深化投融资体制改革提供了成功范例。
《政府与市场之间》以金融学家、国家开放银行董事长陈元的自述为主，全面记录陈元及国家开发银行创造性地运用开发性金融理论，为民生、国家发展解决问题的实践实录。首次披露众多重大投资决策出台的过程，尤其是对彼时国内政策和国际局势的金融解读，角度独特，极具价值。所有事件串联起来就是中国近十几年金融发展和社会经济发展的缩影，一本书读懂中国特色的“政府与市场”。本书从十个方面论述了开发性金融的实践探索，每个篇章都有决策纪实、理论与访谈三部分构成，全景解读开发性金融的实践过程，让读者重返金融现场。
1998年12月11日，开行与建行发布联合公告，建行旗下的中国投资银行并入国家开发银行。这是我国银行业之间合并的第一例，事实证明，这次合并重组是成功的。
1981年成立的中国投资银行，是我国对外筹资的一个重要窗口，主要代财政部办理世界银行工业信贷转贷项目。1994年，中国投资银行被纳入央行监管体系和商业银行序列，成为建设银行附属的全国性商业银行。到1998年底，中国投资银行的资产总额达813亿元，在北京、上海、深圳等29个大中城市设有分支机构，营业网点上百家，员工有5000人。由于投行与建行在业务经营上高度重叠，加上投行成立以来长期累积形成了大量不良贷款，有关部门开始重新思考投行的管理体制和风险化解问题。
当时的开行，正在寻找改革的突破口。我们越来越认识到，机构网络不健全，已经成为开行发展的一个“短板”。到1997年底，开行资产总额3811亿元，其中中长期贷款余额3652亿元，已经具有相当规模，却只有武汉分行和深圳、成都、西安3家代表处，具体业务主要委托建行和工行代理。
如果将中国投资银行并入开行，是不是可以实现“1+1＞2”的效果？1998年6月，带着这个大胆的设想，我先后与当时任中国投资银行行长的刘大为同志、当时任建设银行行长的周小川同志进行了商谈，提出整体接收和重组中国投资银行的想法。7月，建行原则上同意将投行整体移交给开行。随后，建行和开行向央行、财政部报告此事，开始了多轮协商和研究。12月初，朱镕基总理亲自“拍板”，投行并入开行一事获准通过。
12月17日，中国投资银行全国分行行长会议召开，会议的主题是研究和部署投行整体并入开行的问题。会上，周小川同志和我先后讲话，认为投行并入开行可以实现多方共赢。从国家的角度看，两行合并后，开行遍布全国各地的5000亿元资产由当地的分支机构进行管理，这些国家重点建设项目的质量有了更多保障，因而这次改革对于国家经济建设的好处十分明显。从投行的角度看，其今后将承担起比原来重得多的信贷管理责任，可以充分发挥现有专业队伍的作用，运用多年来投行在项目评估和项目管理方面形成的专业优势，为国家经济建设发挥更大的作用。
由于开行是一家批发银行，不办零售业务，原投行的零售业务如何处置一时间成为各方关注的焦点。于是，就原投行的储蓄存款、对私业务以及相关机构和人员转让等问题，开行向多家商业银行发出转让征询书。中国光大银行在与中信实业银行、深圳发展银行等8家银行的竞争中胜出。1999年3月18日，经央行批准，光大银行与开行签订整体收购原投行债权债务的正式协议，原投行的资产、负债及所有者权益整体转让给光大银行，原投行在29个大中城市的137家同城营业网点和山西、内蒙古资产管理部，全部转入光大银行。
到1999年底，这起具有划时代意义的银行重组工作基本完成，开行和投行实现了机构、业务、员工等方面的迅速融合和优势互补。投行并入，对于开行改革发展乃至我国投融资体制改革都具有重大意义。它使开行迅速改变了过去只有1家分行和3家代表处的局面，初步构建起境内一级分行布局，基本形成覆盖全国的总分行两级管理体制。经过多年实践证明，在我国现行经济社会环境下，以总分行两级管理体制形成的中长期信贷银行，可以从项目开发、评审、贷款发放、贷后管理，全过程提高资金使用的有效性和安全性，密切银行与政府、客户之间的合作关系，从根本上改变银行信贷资金发放后管理滞后不力的被动局面，为实体经济发展提供实实在在的金融服务。
投行并入开行，与此前海南发展银行、广国投等因经营不善、资不抵债而进行的托管和收购不同，是国内首例多方共赢的银行重组案例，为我国探索通过机构重组方式深化投融资体制改革提供了成功范例。
本文摘自《政府与市场之间》
《政府与市场之间》以金融学家、国家开放银行董事长陈元的自述为主，全面记录陈元及国家开发银行创造性地运用开发性金融理论，为民生、国家发展解决问题的实践实录。首次披露众多重大投资决策出台的过程，尤其是对彼时国内政策和国际局势的金融解读，角度独特，极具价值。所有事件串联起来就是中国近十几年金融发展和社会经济发展的缩影，一本书读懂中国特色的“政府与市场”。本书从十个方面论述了开发性金融的实践探索，每个篇章都有决策纪实、理论与访谈三部分构成，全景解读开发性金融的实践过程，让读者重返金融现场。