9个星期

　　说句公道话，斯卡利并未打算在9个星期内完全消失；在此期间，他仍然参加董事会会议，会见证券分析师，并出席MacWorld大会等。但这与盖茨对成功的反应依然形成鲜明对比，因为盖茨有着深深的担忧，而且还下发了“梦魇备忘录”。《今日美国》的同一篇文章援引斯卡利的话说：“团队已经安排到位，一切都在飞速发展，所以我去钓鱼。”

　　次年，也就是1989年，苹果公司的股本回报率开始下滑，从1988年的近40%跌至1994年的13%（斯卡利此时去职），并在1996年转为负值。在史蒂夫-乔布斯于20世纪90年代末重返公司前，苹果公司一直处于高速下行状态。我们并不是说休假导致了苹果公司的衰退，也不是说约翰-斯卡利懒惰（在全身心投入时，他展现出了非常好的工作伦理）；而与之相对的，不管微软如何成功，盖茨都表现出了一种具建设性的焦虑。这正是我们进行此一对比的目的。

　　10倍速领导者与不太成功的领导者的区别就在于，无论是在繁荣时期还是在衰退时期，他们都保持着高度警惕。即便是在平静的、清晰的、积极的环境条件下，10倍速领导者也会时刻考虑发生不利事件的可能性。事实上，他们认为，在某个极其不便的时刻，在某个不可预测的时间点上，环境条件会在毫无征兆的情况下发生不利变化，这是百分之百可以确定的，而他们最好先作充分的准备。

　　在最近的3次衰退中，西南航空的赫伯-凯勒尔预测到了11个事件；英特尔的安迪-格鲁夫总是“在希望中寻找乌云”；安进的凯文-沙雷尔在办公室里挂了一幅乔治?a-卡斯特将军（在小大角战役中，其部遭遇大溃败）的肖像画，以此来提醒自己过分自信将会导致灾难；比尔-盖茨在微软下发“梦魇备忘录”。所有这些都表明，10倍速领导者有着一个一贯的模式。通过拥抱各种可能的危险，从而使得自己在克服危险方面占据有利位置。

　　让10倍速领导者脱颖而出的并不是焦虑本身，而是基于这种焦虑所采取的有效行动。如果恐惧能够转化为充分的准备、坦然处之的态度，以及头脑清醒的行动，亦即我们所说的“具建设性的焦虑”，那么这种焦虑行为就会发挥巨大的作用。（我们在这里所讲的并不是临床上的焦虑症；我们所说的焦虑是10倍速领导者所体现出的一种行为，即将过分警惕转变为充分的准备和具建设性的行动。）盖茨不会只坐在那里写“梦魇备忘录”；他将恐惧转化为行动，而这种行动就是降低工作场所成本、招募优秀人才、建立现金储备，以及不断推出新的软件产品以保持领先优势。如同阿蒙森准备了数量庞大的补给品一样，10倍速领导者也维持着保守的财务状况，不停地寻找现金以应对各种不可预见的突发事件。如同阿蒙森对未经实证的方法和技术保持着高度警惕一样，10倍速领导者也会竭力避免有可能把他们引向灾难的不必要的风险。如同阿蒙森一样，10倍速领导者作了慎重的、井然的、系统性的准备，他们也在不断问“如果出现意外怎么办”，而这正是他们在不确定的严酷环境中取得成功的原因。

　　具建设性的焦虑并不仅仅是为了规避危险，也并不仅仅为了在生命中寻找最安全和最快乐的路径；10倍速领导者致力于达成一个伟大的目的，这可能是一个目标、一家公司、一种可以改变世界的雄心壮志或一种可以在极端环境中发挥效用的欲望。事实上，作为一种生命方法，他们所担心的并不是如何保护他们所拥有的，而是如何创造和建立真正卓越的、超越他们自身的事物，而这就涉及到10倍速领导者三个核心行为背后的驱动力。

本文摘自《选择卓越》

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　　 《选择卓越》不同于柯林斯先前的著作，这是因为它的关注重点不仅仅在业绩表现上，还在时下领导者所面临的不稳定的环境类型上。基于超过20人的研究团队，柯林斯和汉森对那些在充满巨大力量和急剧变革——这都是领导者所无法预测或控制的——的环境中取得卓越成就的公司进行了研究。研究结果颇具争议性，亦让人感到吃惊。比如，最优秀的领导者并不比对比组公司的领导者更具冒险精神、更具远见或更具创造性；他们更恪守纪律，更注重实证验证，更为焦虑。
　　在一个混乱的、充满不确定性的世界里，创新本身并不是一张王牌，更重要的是适度创新的能力和将创造性与纪律相结合的能力。