战略“从情感层面打动人”（1）

　　虽然具体细节因人而异，但其他接受采访的CEO在诉说自己的战略故事时也提到了很多相同的要点。例如，国际传媒公司培生集团CEO马乔里-斯卡迪诺曾提到“打造一家能为其员工带来激励的公司，并寻找一个出色的市场，打造各地员工都能走向领导地位的企业”。

　　安德斯-代尔维格提到，要让宜家的战略“从情感层面打动人”。他解释道，这句话的意思是“让某种社会志向成为商业计划的一部分……我们的愿景是创造更多更好的商品：我们想让生活拮据的家庭买到优质的家具。这意味着在甚至连单身父母都能承担的低价位上进行设计和发挥”。

　　代尔维格表示，“当然，从财务的角度来看我们必须赚钱；否则就无法让企业经营下去。”宜家必须将外在愿景与独特的内在力量联系起来，这使得它能够在低价位水平上提供优质设计，并保持盈利。代尔维格称，“从公司最开始制定业务理念时，整个业务模式就意味着我们不走寻常路。”

　　对于以优质设计享誉全球的宜家公司来说，其关键见解并非始于设计。代尔维格解释道，“以桌子的设计为例，公司背后的一个秘诀是，设计师并不会立即开始绘制他自己觉得好看的图案。相反，设计背后的产品范围策略是：产品的价格是多少？质量指标有哪些？属于何种产品范围？这样一来最终设计出来的桌子才符合市场需求。”他接着说，“你必须了解整个供应程序，原材料有哪些，来自何处，如何运用原材料制作产品，如何对生产程序进行比较。在正式开始设计产品之前，我们必须了解不同原材料对应的生产程序，然后计算出终端用户购买产品时的价格。”

　　但是，宜家的过人之处远不止拥有一个深思熟虑，设计与成本对应的产品开发过程。代尔维格强调：“每个人的价值观不同。我们鼓励讨论。我们的观点是这样，但那些爱质疑、喜欢持续改变和发展的人看法是那样。这是我们文化内部、系统内部的一个推动力量。”相应的，对于公开讨论和质疑的文化而言，一套深层的价值观和选择权是滋生并保持这种文化的温床。在代尔维格看来，宜家的灵魂在于“公司内部员工对待彼此的方式，员工们做人的方式。老板和员工之间的所有障碍都被消融，彼此间亲密合作。员工的归属感强烈，老板和员工之间坦诚相待”。

　　代尔维格在1999年刚任职时，宜家的上述核心认同感就已经根深蒂固。但是，随着公司的发展，其战略认同感也需要不断进化。就像一位父母描述处在青春成长期的孩子一样，代尔维格认为宜家是“一个白手起家、不断成长和突破自我的公司。我们必须经历成为大公司的整个过程，必须适应成为大公司后随之而来的一切情况。但同时，我们希望保持创业精神的许多积极特征”。

　　在20世纪70年代到80年代，宜家从一家瑞典公司成长为覆盖整个欧洲和北美的跨国企业，20年间开拓了近20个市场。代尔维格回忆道：“整个过程基本就是进入某个国家，开设几家门店，然后再进入另一个国家，而非更深入地渗透市场。”快速扩张的后果是，宜家成了细分市场玩家。

本文摘自《更高追求》

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　　 《更高追求(卓越领导者如何创造社会和经济双重价值)》由迈克尔-比尔、拉塞尔-艾森斯塔特、纳撒尼尔-富特、托拜厄斯-弗雷伯格、弗莱明-诺尔格伦所著，本书是每位拒绝在人和绩效之间做出妥协的领导者必读之经典。人与绩效选择其一的方法过去可能有效，但如今已经过时。在全球竞争日益激烈、公众监督日益加强、政府法规不断更新的今天，领导者必须做到无懈可击—获得来自员工、客户、社会和股东的一致认可。简而言之，他们必须同时创造更高的社会和经济价值。
　　本书通过有说服力的故事，及CEO们经深思熟虑而得出的建议为领导者提供了实用的观点，帮助他们实现更高、更新的标准。本书的作者团队成员均是来自顶级商学院及咨询机构的专家，他们通过独特的视角深入当代最成功、最有思想的领导者的内心深处。这些CEO均来自拥有能“成事”且能“行善”之独特能力的全球领先企业。