工业规模的购买（1）
大型组织常常将购买和逛店转变为严重的组织分裂症（organizationalschizophrenia）。大公司和政府部门集中采买，意在实现规模经济效益。此举通常意在确保真正重大的决策由专业人士做出。这些真正重大的决策有很多，有时还包括招聘这样的事。人事上的集中“采购”就是由统一的人事或人力资源团队负责所有的招聘事宜；有时也包括差旅、车队或文具等。这种统一“采购”单位有时能运作良好，特别是批量购买商品或做出静态选择时，这种规模化统一采购很有效。很多时候，这些统一“采购”的工作并不成功，因为总部购买往往不能满足地方需求。总部怎么能给公司的驻某国经理物色到比他自己找的更好的个人助理呢？集中“采购”意味着不能就地就近“逛店”，而不“逛店”就失去了一个学习的过程。我们把集中“采购”导致的问题称为“温柔的陷阱”。
一个很好的例子就是政府部门对软件的集中采购。他们不是先“逛一逛”市场，了解市场的最佳可能性，然后重新设计招标要求，而是第一时间就亮出“明细要求”。这类招标明细要求的潜台词大多就是：“我们知道自己想要什么，我们无须学习了解市场可能为我们提供什么，因为我们太重要了，也太忙了，无暇逛市场。”官僚把明细要求交给对这些软件将被如何使用几乎一无所知、整体上对软件也没什么概念的采购专家。这些专家清楚知道如何使供应商满足这些明细要求，所以，即便明细要求描述得很准确，供应商们却可能被搞得很惨：他们以高昂的代价做了一点创造来满足政府采购的定制要求，实际上使用的还是相对老旧的技术，其实完全不用如此折腾，因为采购方只要愿意，稍稍变通一下就可以发现市场上有现成软件可用。购买行为也会发生进化，但前提是购买者愿意“逛”市场。
对于买家来说，也有重大的陷阱。显而易见的一点是：在竞标过程中，大多数竞标人不能获胜，即便是“胜出”的公司往往也会蒙受损失，这就是人们所说的“胜者魔咒”（thewinner抯curse）。“胜者魔咒”的原则是：在竞标过程中，竞争者对将要涉及的确切成本或价值并不完全清楚，获胜的竞争者几乎总是低价出标，最终大失所望。结果或许不是出现实际的亏损（尽管很多情况下，如果完整地计算成本，其实还是出现了实际亏损），但至少会出现收益低于预期的情况。理查德泰勒在其著作《胜者魔咒》（TheWinner抯Curse）中强调了胜者魔咒中一个有趣的、有点儿违反直觉的现象：竞争参与者越多，胜者魔咒的效果越显著。
尽管经济学理论认为理性的竞标人应把“已知的未知”计入竞标价格，但是实验表明：即使竞标者可能熟知胜者魔咒一说，但在随后的实验中还是会反复犯下这种错误。现实世界中，你常常看到同一个竞标者在并购（并购增值的情况其实少有发生）及稀缺资源竞标（如广播频段拍卖）领域内反复掉入胜者魔咒的陷阱。我们因此常常嘲笑公司高管们争强好胜、傲慢或者决策行为怪诞得不可思议，但在非政府组织，尤其是在慈善机构中14，这种现象往往更糟糕。在英国，越来越多的公共服务被承包给慈善机构或商业性护理提供商，胜者魔咒成为一个重大问题。慈善机构拿到的许多合约是有全额注资的，如果不是胜者魔咒效应导致它们将合约标的定得过低，这些项目不该发生亏损；但实际情况是，这些慈善机构常常（或许不自觉地）用来自募捐基金的隐性补贴掩盖亏损，而他们自己还不觉得发生了亏损，因为他们在成本计算中没有全额计入经常性开支（包括管理费用）或基础设施成本。
20世纪80年代后期，我们两位作者在共同工作过的公司开始使用“买家-用户-逛店者-选择者”这个短语。这四个词的英文分别是buyer、user、shopper与chooser，它们的首字母缩写就是BUSC，我们在这个缩写词后面再加上了字母K（代表“关键决策者”，即keydecisionmaker），这样就得出了BUSCK这个词。买家-用户-逛店者-选择者和BUSCK这个词在我们当时的工作中被反复用到，我们发现这个概念和它所代表的思考模型十分好用。我们不确定是自己想出的这个概念和模型，还是我们袭用了别人此前的发明。我们认真地做过文献搜索，没有发现在我们之前有人用过这个概念和词语。所以，如果有朝一日确定这个模型的发明权不归我们，则我们对未能明示它的实际发明人表示抱歉。
沙丁鱼罐头的价格越来越高，后果是什么？经济学告诉我们，这样一来，消费人群就会减少，最终沙丁鱼捕捞会自行恢复平衡。但现实却是，该地区的沙丁鱼绝种。《鱼价引爆经济学(真实商业有多难)》从鱼的故事讲起，举出生活中的许多实例，揭示出这样一个道理：真实世界充满混乱，许多问题得不出如同下棋、数字游戏、模型那样的理性答案，解决方案往往复杂而曲折。
对我们而言，小到个人生活，大到全球格局，几乎处处爆发出前所未有的挑战，而现有的解决方法常常只考虑经济层面，结果常常出人意料。这是否意味着，我们对世界的解读过于简单了呢？《鱼价引爆经济学(真实商业有多难)》中将向你展示参透世界真实运行之道的四大维度：选择、经济学、系统、进化。从这四个维度考察现实，我们才能把握问题的实质，从而满意地解决未来，甚至创造奇迹。
一个很好的例子就是政府部门对软件的集中采购。他们不是先“逛一逛”市场，了解市场的最佳可能性，然后重新设计招标要求，而是第一时间就亮出“明细要求”。这类招标明细要求的潜台词大多就是：“我们知道自己想要什么，我们无须学习了解市场可能为我们提供什么，因为我们太重要了，也太忙了，无暇逛市场。”官僚把明细要求交给对这些软件将被如何使用几乎一无所知、整体上对软件也没什么概念的采购专家。这些专家清楚知道如何使供应商满足这些明细要求，所以，即便明细要求描述得很准确，供应商们却可能被搞得很惨：他们以高昂的代价做了一点创造来满足政府采购的定制要求，实际上使用的还是相对老旧的技术，其实完全不用如此折腾，因为采购方只要愿意，稍稍变通一下就可以发现市场上有现成软件可用。购买行为也会发生进化，但前提是购买者愿意“逛”市场。
对于买家来说，也有重大的陷阱。显而易见的一点是：在竞标过程中，大多数竞标人不能获胜，即便是“胜出”的公司往往也会蒙受损失，这就是人们所说的“胜者魔咒”（thewinner抯curse）。“胜者魔咒”的原则是：在竞标过程中，竞争者对将要涉及的确切成本或价值并不完全清楚，获胜的竞争者几乎总是低价出标，最终大失所望。结果或许不是出现实际的亏损（尽管很多情况下，如果完整地计算成本，其实还是出现了实际亏损），但至少会出现收益低于预期的情况。理查德泰勒在其著作《胜者魔咒》（TheWinner抯Curse）中强调了胜者魔咒中一个有趣的、有点儿违反直觉的现象：竞争参与者越多，胜者魔咒的效果越显著。
尽管经济学理论认为理性的竞标人应把“已知的未知”计入竞标价格，但是实验表明：即使竞标者可能熟知胜者魔咒一说，但在随后的实验中还是会反复犯下这种错误。现实世界中，你常常看到同一个竞标者在并购（并购增值的情况其实少有发生）及稀缺资源竞标（如广播频段拍卖）领域内反复掉入胜者魔咒的陷阱。我们因此常常嘲笑公司高管们争强好胜、傲慢或者决策行为怪诞得不可思议，但在非政府组织，尤其是在慈善机构中14，这种现象往往更糟糕。在英国，越来越多的公共服务被承包给慈善机构或商业性护理提供商，胜者魔咒成为一个重大问题。慈善机构拿到的许多合约是有全额注资的，如果不是胜者魔咒效应导致它们将合约标的定得过低，这些项目不该发生亏损；但实际情况是，这些慈善机构常常（或许不自觉地）用来自募捐基金的隐性补贴掩盖亏损，而他们自己还不觉得发生了亏损，因为他们在成本计算中没有全额计入经常性开支（包括管理费用）或基础设施成本。
20世纪80年代后期，我们两位作者在共同工作过的公司开始使用“买家-用户-逛店者-选择者”这个短语。这四个词的英文分别是buyer、user、shopper与chooser，它们的首字母缩写就是BUSC，我们在这个缩写词后面再加上了字母K（代表“关键决策者”，即keydecisionmaker），这样就得出了BUSCK这个词。买家-用户-逛店者-选择者和BUSCK这个词在我们当时的工作中被反复用到，我们发现这个概念和它所代表的思考模型十分好用。我们不确定是自己想出的这个概念和模型，还是我们袭用了别人此前的发明。我们认真地做过文献搜索，没有发现在我们之前有人用过这个概念和词语。所以，如果有朝一日确定这个模型的发明权不归我们，则我们对未能明示它的实际发明人表示抱歉。
本文摘自《鱼价引爆经济学》
沙丁鱼罐头的价格越来越高，后果是什么？经济学告诉我们，这样一来，消费人群就会减少，最终沙丁鱼捕捞会自行恢复平衡。但现实却是，该地区的沙丁鱼绝种。《鱼价引爆经济学(真实商业有多难)》从鱼的故事讲起，举出生活中的许多实例，揭示出这样一个道理：真实世界充满混乱，许多问题得不出如同下棋、数字游戏、模型那样的理性答案，解决方案往往复杂而曲折。对我们而言，小到个人生活，大到全球格局，几乎处处爆发出前所未有的挑战，而现有的解决方法常常只考虑经济层面，结果常常出人意料。这是否意味着，我们对世界的解读过于简单了呢？《鱼价引爆经济学(真实商业有多难)》中将向你展示参透世界真实运行之道的四大维度：选择、经济学、系统、进化。从这四个维度考察现实，我们才能把握问题的实质，从而满意地解决未来，甚至创造奇迹。