乐观主义的关键作用
与责任感相关、决定成功的另一个重要因素是乐观主义。宾夕法尼亚大学心理学教授马丁-塞利格曼（MartinSeligman）通过自己设计的一种仪器测量发现，乐观主义是决定人们在学校、运动场和某项特定工作上能获得多大成功的一个重要因素。他通过“乐观测试”成功地预测了推销员的成败。塞利格曼发现，当遭遇失败时，乐观的推销员大多将这一失败归因于他们能够控制的因素上，而不是将其推卸到某些天生难以克服的弱点上。乐观主义在很大程度上源自于人控制周围环境的力量、对自己影响事情发展变化的信心以及对自己生活的信心。
当乐观者成功时，他们喜欢把原因归结于一些长久的东西，如行为特征、能力或者个性；而悲观者总把成功解释成机会、特定的条件、感觉、情绪或者努力。乐观者的自信具有自我促进作用，这使得他们持续不断地思考并尝试解决问题。缺乏自信也有连带效果，一个对自己的电话销售缺乏自信而不再打电话给顾客的人，从此也失去了获得成功的可能性。
在大都会人寿保险公司（MetropolitanLife），塞利格曼用两项实验对申请从事销售工作的人员进行了测试，一项是公司的标准测试考试，另一项是塞利格曼的乐观测试。塞利格曼把注意力放在两组人身上。一组人在标准测试中失败了，但在乐观测试中却得分颇高。另一组人是通过了标准测试的悲观主义者。进入到实际的销售阶段，超级乐观的人第一年的销售额就比悲观者高出21%，到了第二年，更是超出57%。大都会人寿保险公司从此只雇用乐观主义者。
对情商和乐观主义的研究都坚定了我们对责任感所起的重要作用的看法，这对我们了解其更深入的意义也有所帮助。
当人们自觉地认识到他们有力量控制自己对周围世界的情感和行为反应，而且相信能够改变那些妨碍他们成功的因素时，他们就可能更有责任感地行动。情商和乐观都受责任感的驱动，越是情商高、情绪乐观的人，就越可能负责任地行事。
为什么那些富有责任感的管理者更有效率，更容易成功？因为他们不仅对过程负责，更对要达到的结果负责。他们只在意自己是否做了正确的事情，绝不为不良表现找借口。负责任的管理者愿意接受别人的考查和监督，他们乐于接受旨在建立贡献的任务，并不介意是否承担责任。
为了在公司环境中培养和保持责任感，作者在本书中，对“责任”的内涵进行了新的定义和阐释。通过就“对谁负责”与“为什么负责”两个维度的综合分析，作者指出人们应为结果而非行为过程负责，要将“解决问题”作为一个被最优先考虑的战略环节。同时，作者为如何有效解决问题、得到预期结果给出了具体的方法和步骤，以帮助企业的管理者掌握培养责任感的技巧与途径，从而使企业能够在变革中不断地调整和发展，成为一个以结果为导向的负责任的团队。
当乐观者成功时，他们喜欢把原因归结于一些长久的东西，如行为特征、能力或者个性；而悲观者总把成功解释成机会、特定的条件、感觉、情绪或者努力。乐观者的自信具有自我促进作用，这使得他们持续不断地思考并尝试解决问题。缺乏自信也有连带效果，一个对自己的电话销售缺乏自信而不再打电话给顾客的人，从此也失去了获得成功的可能性。
在大都会人寿保险公司（MetropolitanLife），塞利格曼用两项实验对申请从事销售工作的人员进行了测试，一项是公司的标准测试考试，另一项是塞利格曼的乐观测试。塞利格曼把注意力放在两组人身上。一组人在标准测试中失败了，但在乐观测试中却得分颇高。另一组人是通过了标准测试的悲观主义者。进入到实际的销售阶段，超级乐观的人第一年的销售额就比悲观者高出21%，到了第二年，更是超出57%。大都会人寿保险公司从此只雇用乐观主义者。
对情商和乐观主义的研究都坚定了我们对责任感所起的重要作用的看法，这对我们了解其更深入的意义也有所帮助。
当人们自觉地认识到他们有力量控制自己对周围世界的情感和行为反应，而且相信能够改变那些妨碍他们成功的因素时，他们就可能更有责任感地行动。情商和乐观都受责任感的驱动，越是情商高、情绪乐观的人，就越可能负责任地行事。
本文摘自《责任制造结果》
为什么那些富有责任感的管理者更有效率，更容易成功？因为他们不仅对过程负责，更对要达到的结果负责。他们只在意自己是否做了正确的事情，绝不为不良表现找借口。负责任的管理者愿意接受别人的考查和监督，他们乐于接受旨在建立贡献的任务，并不介意是否承担责任。为了在公司环境中培养和保持责任感，作者在本书中，对“责任”的内涵进行了新的定义和阐释。通过就“对谁负责”与“为什么负责”两个维度的综合分析，作者指出人们应为结果而非行为过程负责，要将“解决问题”作为一个被最优先考虑的战略环节。同时，作者为如何有效解决问题、得到预期结果给出了具体的方法和步骤，以帮助企业的管理者掌握培养责任感的技巧与途径，从而使企业能够在变革中不断地调整和发展，成为一个以结果为导向的负责任的团队。