启动

    人们不愿意待在Admiral的第一个原因是：交通。并非是钱，也无关福利，而是交通。调查问卷高调地揭示了这个问题，即交通工具的不便。

    “我们永远也不可能自己找出这个原因，格莱格。”西蒙说，“因为我们都把汽车当作习以为常的交通工具了。”

    “而有些员工，他们住得离单位不算近。许多人都没有自己的车，甚至连驾照都没有，许多人下班后都错过了公共交通工具的时间，或是由于安全的因素而不愿乘坐公共交通工具。换作是你，你愿意那么晚在城里的某个地方等公车吗？”西蒙向拒绝相信这一理由的格莱格解释道。

    “问题永远不是你想象的那样，”格莱格说，“我认为，他们只会提出与‘钱’有关的原因。”

    西蒙笑了：“别误会，他们当然也希望赚更多的钱。但是他们提出的交通问题比经济补偿的问题多了一倍。”

    “好吧，那我们现在该怎么做？”格莱格问，“你不会是要建议我给每个人买辆车吧？”

    西蒙没理会这个讥讽的问题，继续解释说：“我的团队已经想出了几个主意，包括商量出一个搭车计划，但是这太难实施了。我们需要做的，是组建一个班车组，把员工从离家近的几个地方接到办公室来。”

    格莱格盯着西蒙看了一会儿，说：“你有点儿过了，西蒙。你要么是吃错药了，要么就是需要来点儿药治治。”

    “你说过要解决人员流动问题的，格莱格。你可以多给他们些钱，但是钱不会产生实际效果。如果你是当真要解决职工流动的问题，那么交通就是关乎问题能否解决的关键。员工已经告诉我们这一点了，现在我们可以就此做些事情，然后在这个过程中赢得些信任、增加点士气，这无疑会促进我们的效率和生产力。或者，我们也可以无视他们的呼声，然后任问题继续下去。”

    “我都不敢再问下一个问题了。”格莱格说道。

    “那就别问了，”西蒙打断他说，“反正问题是错误的。问题不是这会花费我们多少钱，问题应该是这将在多大程度上拯救我们！这取决于你要听谁的，流动率所消耗的成本是一个员工年收入的25%到150%。如果是管理层的流动，这一数字预计会上升到100%或225%。这意味着，基于我们目前的工资支出，保守估算，流动率每年将会花掉我们200万美元，即每个月17万美元，或者说每周4万美元！”

    格莱格盯着他，但是西蒙并没有结束的意思。

    “我问过我的下属了，让他们大致估算一下。如果开启一个班车项目的话，每个月的花费大约是在12 000美元到15 000美元，而这可以将流动率至少下降20%。你自己算吧，格莱格。三个月，你就会看到成效。实际上，你很可能在三个月不到时，就会看到成效。”

    “好吧。”格莱格不情愿地同意了。“但是如果你的方法是错误的话……”

    西蒙再一次打断了他：“别来什么威胁了，格莱格，因为事实是，我为这件事痛苦很久了。如果我们不能解决流动率的问题，你不用亲自解雇我，我自己辞职。”

    接下来的一周，公司宣布了班车项目。三个礼拜后，班车全面运营了。白天，Admiral的班车会在四个主要的街区接送员工，晚上则会送他们回家。

    成效可以说是立竿见影的。

本文摘自《让员工与企业共赢》

---

　　 只有身在组织中的员工竭力打造“更好的自己”，组织才能够达到最佳状态。《梦想管理者》的故事，讲述了一个领导者和其管理团队，是如何通过积极地修正一个原本不投入的员工队伍，进而改变了企业的命运。
　　这个故事中所揭示出的秘密，恰恰也解释了，真正驱动我们每一个人的核心动力是什么，不单指工作，也包括生活的其他方面。因此，不管你是一个大企业的CEO，还是小部门的管理者，或是学校校长、球队教练，抑或是一个为了完成任务，正苦于协调家庭或是员工的挠头的人……你将在这个故事中，发掘改变你一生的东西。