戒律3：打造高效执行团队(3)

　　合伙也好，单干也罢，草创之初，即使公司只有几个人，也有必要建立一套员工考核方案，对员工的工作业绩定期进行考核。规模较小、人员较少、层级较少的创业企业，在考核方案制定上，90%以上的指标最好量化，除德行外。不要吝啬重奖那些业绩显著的员工，尤其是企业的关键岗位。据了解，巨人网络公司员工加班期间，史玉柱动辄发放数千元奖金。

　　随时记住，员工需要钱，他们也要养家，大家都不是圣人，能够做出显著的业绩，这说明他们更有欲望、更有能力、更有策略、执行力更强，对这样的角色，还吝啬什么呢？

　　在考核基础上，企业领导者要拟订一份员工能力发展计划，帮助员工在工作中、企业内部培训中以及自学中不断提高自己的能力。这种策略对公司所有成员都是一种鼓励。

　　创业初期，创业团队的成员大都是朋友，经过一段时间的事业上的磨合之后，或许有的人不能认同理念，或许有的人有其他的打算，或许有的人不称职，人员流动不可避免。领导者要有果断换人和“洗牌”的勇气。

　　三、随时审视团队变化

　　其实每个创始人每天都会花大量时间琢磨整个团队，观察某个人，无论是有意识的，还是无意识、自发的；相应地，团队中的每个人也都喜欢琢磨其他成员，比如跟随者如何看待他们的“带头大哥”，员工经常背后评价他们的老板。这是人的一种本性，习惯于琢磨跟自己利益相关的人与事。

　　无论是扮演整个团队的领军人物，还是核心团队中的一员，作为创业者，针对团队宏观层面的思考、针对某些岗位的局部审视、针对某些员工的考虑最好是有的放矢，有一定的目标定位。在没有明确的思路时，遵循一定的思考路线有助于清晰地把握团队发展状况，找出问题，予以纠正、改进、优化，找到成员间的差异化优势，予以提升和增强。

　　1．团队结构是否还能优化

　　团队结构，即公司的组织架构设计，管理层级的安排，合伙人与核心团队结构，管理人员与基层人员的配置等，这些安排决定着公司的生死，尤其是产品与营销这两条线的人力资源策略与人员配置。

　　考察一下知名企业在创业初期的团队结构，他们在组织结构、管理层级、创业合伙人、核心团队、产品线与营销线都是如何安排的，有哪些可借鉴之处，他们都用了哪些人，这些人都具备哪些明显的特征与技能。

　　信息产业：可以研究一下Google、雅虎、微软、思科、苹果、英特尔、阿里巴巴、百度、搜狐、网易、征途、盛大等IT标杆！

　　传统制造业：海尔、正泰、奥普、海信、创维、蒙牛等知名公司是很好的榜样！

　　对那些曾经名噪一时，但已经烟消云散或遭遇被收购的企业，最好也能参考一下，在创业起跑阶段，这些企业无疑是成功的。在创业发展期时，有的甚至比现存的标杆企业都跑得更快、活得更好、知名度更高。把握其快速起跑的动力因素，发现其失败之深层因素，从团队结构方面入手，是一个重要的切入点。比如三株、南德、托普、诚成文化、德隆、瀛海威、亚细亚、顺驰等曾经辉煌过的企业。

　　2．团队执行力

　　什么是执行力？执行力就是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。

　　我们的团队执行力如何？要看清楚其实很简单，那就是我们设定的目标，是否有人及时拿出了计划，是否有人将计划分割成了工作安排，各部分人马是否按着安排，在推进这个目标的实现？

　　随时审视，随时密切关注，发现重要的细节问题，最好是及时予以纠正，以免逐渐滋生，形成大患，须知“千里之堤，溃于蚁穴”。

　　3．补充新鲜血液

　　人员流动很正常，如果外部有合适的人选，要及时给团队引进新员工、补充新鲜血液。

　　一般大中型企业，人力资源部基本上大部分工作都在招聘人员：一方面用于弥补辞职员工带来的人员空缺；另一方面解决各部门提交的人员需求，同时通过这种办法随时搅活人力资源这潭水。

　　团队成员长期没变化，会产生这样四类问题：一是不利于增强员工危机感；二是不利于引进新思想、新看法、新力量；三是静止的团队之水需要新锐力量搅动，团队如水，只有流动，才能“流水不腐”；四是不利于塑造一种欣欣向荣的兴盛气象。

本文摘自《成功创业者的28条戒律》

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　　 本书从创业者如何寻找商机，如何自我修炼，如何选择项目，如何融资及如何突破经营困境切入，提炼出了“成功创业者的28条戒律”。另一方面，揭示了他们在财务、营销、团队、管理、产品、资本上的操作经验，总结了他们的创业之道。
　　本书对正在创业和准备创业者都具有很强的操作和借鉴价值。本书亦可作为高校创业课程的教材和创业培训用书。