戒律3：打造高效执行团队(2)

　　至此，Google的“三驾马车”组建完成。施密特负责经营，佩奇负责研发，布林负责制定公司政策。又过了三年，“三驾马车”使Google成为业界鼎足而立的旗舰力量之一，创造了超过800亿美元的资本神话。

　　二、组建一支能打硬仗的团队

　　我们将创业团队的范围定位三种层次：一是核心团队，包括合伙人，拥有股权，也包括后来聘用的骨干型经理人/员工；二是职业经理人和部门主管，这些人处于中层，负责战略细化与策略提交，组织公司计划的全程执行；三是普通员工，计划细分后的具体执行者，也就是企业一线做事的人，比如业务员、编辑、程序员、美工、设计人员、客服、撰稿人、库管员、理货员等。

　　无论核心团队是几个合伙人组成，还是一个人独撑门户，聘用员工，都有必要将一起做事的人视为创业伙伴，尤其是其中的骨干员工以及怀有人生理想、拥有事业激情的员工。如果能够将你招募进公司的人员培养成伙伴式的员工，那么在企业孕育、青春与发展期，这些成员将成为披坚执锐、冲锋在前的勇士，在企业遭遇危机的时刻，这些人员可能成为你坚定的追随者，支持你渡过难关。

　　创业团队不在多，在于精干，在于精干基础上的互补，比如三人团队，三人分别执掌产品、营销及资本运作，同时在各个职能模块下带领各自的团队执行公司策略与计划。

　　如果成员都不是绝顶高手，其实不用担心，如果其中各个都是某方面的高手，而且能达成某种默契与协作，事情大有可为，成功的曙光就在眼前。

　　作为创业企业核心成员的首席执行官，还有一点需要特别注意，那就是一定要选择对项目有信心的人加入团队，在企业初创期，所有人要有每天长时间工作的准备。任何人才，不管创业者（他或她）专业水平多么高，如果你对创业的信心不足，将无法适应创业的要求，而这样的消极因素会对创业团队产生负面影响。在业务、产品、市场、融资等关键岗位上的员工，都应该具备这样的信心。

　　创业初期整个核心团队可能需要每天工作十六个小时，不停地工作，甚至做梦的时候也会梦见工作，所以对核心团队要求更高、更强，如果你扮演了老大，也即整个团队的核心角色，那么你必须率先垂范，如果你是某个业务线的负责人，最好也这样，而且要提醒其他人。同一辆战车上，如果不想垮掉，如果还想成功，那么谁都不能懈怠，哪怕一分钟。

　　《中国企业家》杂志在2004年针对中国企业家阶层“工作、健康及快乐调查”的结果显示：在所有企业家中，有18.3%的企业家一周7天都处于工作状态，而有超过1/3的企业家每天的工作时间超过12个小时。目前有高达90.6%的企业家处于不同程度的“过劳”状态。

　　上述调查结果从正面揭示了企业家的工作时间都很长，压力都比较大，但也从一个侧面说明企业的创始人或高管们都非常辛勤，也许真的是“痛并快乐着”。

　　选择高科技，还是服务业，创业要求与应对策略上存在差别，需要分别妥善处理。高科技企业，无论是信息技术，还是传统制造业，研发与技术创新构成最基础的一环，研发人员至关重要。对于项目所需的核心技术人员，要求你自己就是技术高手，能搞定，扮演这样一个角色。比如，腾讯创始人马化腾做QQ，丁磊创建网易，皇明集团创始人黄鸣进入太阳能行业，百度CEO李彦宏开发搜索引擎，自己都扮演了技术人员的角色。如果自己不能搞定，只有找这样的合作伙伴：要么高薪聘请，要么给予股权激励，提供合伙人地位。

　　在服务业里寻找商机，对团队要求有些不一样。比如餐饮、酒店、旅游等传统服务业，往往是劳动密集型，创业的初始资本要求较高，后续资金要求大，亦即要想让事业成功率有一定保障，最好是做好资金来源的保障，有几个恰当的合伙人是一种策略。

　　核心团队构建上，服务与营销是关键。

　　以餐饮业为例，一是找好大厨，做好饭菜，二是服务员的服务水平，需要进行培训与监督，三是如何塑造饭店的形象，让更多的人知道，把第一次光临的顾客变成回头客、忠实顾客，这是营销操作层面的事情。

　　如果是信息服务业，比如，市场调查、管理顾问、营销策划、公关传播、法律服务、财务服务等，属于智力密集型、创意密集型领域，要么你是一位资源整合高手，能够一端整合各种专家资源，然后将这些打包整合后的专家资源卖给另一端的客户；要么你本人即是一位拥有一定实力的操盘手，在某个方向进行了较深入的钻研，或者拥有某种创新的策略，从而能够面向客户提供服务。如果两者都不是，那只好忽悠了，忽悠到一笔钱，把这笔钱当成第一桶金吧，然后赶紧闪人，免得出师未捷身先死。

本文摘自《成功创业者的28条戒律》

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　　 本书从创业者如何寻找商机，如何自我修炼，如何选择项目，如何融资及如何突破经营困境切入，提炼出了“成功创业者的28条戒律”。另一方面，揭示了他们在财务、营销、团队、管理、产品、资本上的操作经验，总结了他们的创业之道。
　　本书对正在创业和准备创业者都具有很强的操作和借鉴价值。本书亦可作为高校创业课程的教材和创业培训用书。