《曾经德隆》 友联之梦(9)

    凭着我的感觉，张亚光肩负着唐万新的使命，他非常清楚他在德隆的重要性，它也清楚唐万新使用韩新林的用意。他也一定会把韩的所作所为看得一清二楚。他从他的角度，一定不会去同韩新林讨论我的感受，也不会轻易地把这种关系传递到唐万新那里。我的这种感受很快从张亚光的秘书那里得到证实。

    好在我被唐万新看中，被唐万新任命为友联战略管理部总经理。这个职务的变化让韩新林比较难堪。因为友联是一个金融机构的管理部门，职位很高。虽然还兼着德恒证券的职务，但韩新林已经无法拿我怎样了。甚至，当我作为友联的重要成员，参与审议金融机构2002年年度计划时，韩新林对我的态度已经又有了较大的变化。

    由于我并不一定清楚唐万新为什么要用韩新林的团队来管理德恒证券，我还曾经在唐万新面前提过建议，我认为韩不适合出任德恒的总裁，而且更不应该形成小团体意识。唐万新告诉我，按德隆的速度，我们的用人肯定是跟不上要求的。现在几乎是有一个坑就按上一个人，哪管他合不合适，今后再来调吧。唐万新又若有所思地说：“要么你去做总经理，老韩当董事长。”还没等我自己否定，唐万新自己就做了否定，他告诉我：“要么德恒的事你不管了，友联的事越来越多，你就全力以赴到友联吧。”就这样，一纸非常简单的调令，我离开了德恒证券，把全部精力放到了友联。

    这件事情说明，中国不论是金融交易人才还是金融机构的合格管理人才还是太少了。德隆在金融领域的快速扩张，人才成为其制约的瓶颈。

    友联的大规模工作展开了。友联的执委扩大会议几乎每周都要开一次，有时几乎每天都要开。

    我们开始设计友联的交易流程，大致流程是：首先是客户和客户经理。两三年下来，德隆积累了上千个机构客户。这些机构客户有很大一部分是具有多种金融产品服务条件的。我们的第一步工作就是把这些机构客户筛选出来，交给客户经理。德隆的客户经理是一支非常特别的队伍。

    其实这些客户经理过去都属于金新信托。由于德恒的成立，一部分客户经理从金新信托划到了德恒证券，另有一部分由于不认同德恒的管理，开始自立门户。委托理财是一个极为简单、极不成熟、风险极高的、法律边际最模糊的金融产品。这是德隆高速扩张的资金源泉，也是导致德隆最终崩塌的祸根。德隆的最大犯罪行为中的“非法吸收公众存款”就是指的委托理财。

    全世界的金融产品中都没有中国证券市场中的这种产品。虽然我们许多机构、许多个人都纷纷栽倒在这个产品之中，虽然我们一直都认为中国不应当让委托理财这种金融产品以这种方式继续生存，但是，直到我们一次又一次质疑它、唾弃它之后，委托理财居然还在生存。

    委托理财是一个风险较高的金融产品，它是由具有资产管理资格的证券公司、信托投资公司或其他金融机构接受客户委托，将客户的资金进行集合管理进行投资的一种方式，这种产品本来应当是私募基金的一种方式。但由于中国投资者的风险承担能力较弱，因而证券公司都承诺提供质押，还承诺保底回报，甚至还有三方监管（客户、证券公司、银行）。但这种产品往往成了证券公司的融资工具。这种产品如果遇到股票市场行情一路上升时，就可以皆大欢喜，而一旦市场出现较长时期的熊市，投资者不仅得不到承诺的回报，而且经常连本金都收不回。德隆资金链断裂的核心，就是因为投资理财的资金在股市被大量蒸发，又支付了高额的成本。然后，又遇到连续几年的股市下跌，而德隆的理财资金又以很高的股价被“湘火炬”、“新疆屯河”、“合金投资”深度套牢，导致资金链难以维系，碰到了“多米诺骨牌”而全面崩溃。德隆这条资金链上的核心人物就是遍布全国的几百个客户经理。

    这些客户经理多数年龄较大，市场经验极为丰富，也不用上班，只要干上几年，少到几十万，多到几百万、上千万都可以挣到。所以，这个团队大多单兵作战，组织性不强，但是单兵作战的能力极强。

    按唐万新的理念，是以这些客户经理为基础，发挥这些客户经理的能量，给他们进行新金融产品的培训，让他们逐渐以单一的委托理财转型为可以提供多种金融产品的客户经理。这一方面让这些客户经理能迅速发掘出客户的其他需求，通过其他金融产品来维护客户队伍，同时又逐渐完成单一金融产品向丰富多彩的金融产品转型，以此化解德隆危机。

    遗憾的是，这种转型最终没能实现。

本文摘自《对中国资本市场和民营企业的启示》

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　　 王世渝作为中国最早的股份制改制、资本市场发展的参与者和德隆高管之一，以其亲身经历和多年的思考写了这本《曾经德隆》，非常难得。有实践、有理论的人和有实践、无理论或者有理论、无实践之人写出来的东西差别很大，世渝应该是有实践、有理论的这一种。这种感受、这种认识是一个不参与市场、不参与实践，只知道站在市场旁边对企业、对企业家指手画脚的人写不出来的。这本书的用意很清楚，它是希望借德隆事件让中国去思考用什么方式来造就中国的大企业和强大的金融业。