《曾经德隆》 友联之梦(20)

    我很快组织人力研究湘酒鬼的资产和财务状况。然后，又在上海接待了湘酒鬼的高层管理人士。当时我们分析，湘酒鬼是非常好的企业，也是非常好的品牌。从财务状况来看，就是大股东占用了企业的几个亿资金，大股东又承诺回填。同时，我将收购湘酒鬼的收购主体锁定在金六福身上。

    金六福与湘酒鬼同为湖南企业。金六福是中国白酒业的奇迹。老板吴向东也是一个善于创造奇迹的典型湖南人。他凭着超乎常人的辛苦，自己不生产一滴酒，却把五粮液酒厂生产的，冠以金六福品牌的酒卖得热火朝天。收购湘酒鬼，利用已有的销售平台销售酒鬼酒一定能让湘酒鬼公司重振辉煌。

    我利用去恒信证券的机会，在长沙湘泉大酒店密会了吉首市领导。我提出德隆要收购湘酒鬼，并且通过一系列白酒企业的收购来整合中国白酒业的战略思想。这位领导非常赞赏，也希望我们尽快派人去吉首考察。

    但是一个令人无奈的事情发生了。湖南成功集团听说德隆要收购湘酒鬼，立即找到德隆高层。当知道我们是做并购业务后，成功集团的董事长刘虹专门派了他的资本运营顾问来找我，希望我放弃。原因是成功集团是德隆的合作伙伴，在帮助德隆收购长沙商业银行股权。成功集团收购湘酒鬼已经谈得很深了，不希望德隆介入。

    虽然唐万新并没有阻止我，但我还是退出了。我当时就知道成功集团的收购动机，我也为当地政府的举动感到可惜。

    当我把我要放弃的意思以及我的预感在长沙告诉给吴向东时，我说了句：“成功之意不在酒”。吴向东说，没关系，没准几年之后我们还有机会。

    三年后，应验了我三年前的话。

    重组与并购是企业永恒的话题，世界上所有的大型企业都是在不断的重组与并购中生存的、成长的、发展壮大的。许多生命垂危的企业也是通过重组与并购而起死回生的。

    重组与并购是诞生投资银行与投资银行家的土壤。中国的企业重组与并购至今也处于低水平状态，因而，至今也诞生不了伟大的投资银行与投资银行家。

    成为一名令人尊敬的投资银行家是我下海以来至高无上的职业追求，利用我的体会、经验、资源，去培养投资银行家也是我的职责。因而，我非常希望将德恒投资银行团队打造成一支很专业的队伍，直到我辞去德恒副总裁职务，全身心投入到友联产品总部后，我还在做这样的努力。

    友联的各项基础工作开展得还算顺利。友联总部的人也逐渐到位。除了从加拿大帝国银行回来的高级策略师程健栋，从德勤会计师事务所来的潘维强，我又从新加坡大华银行悉尼分行聘来了龚炎，从美国J.P摩根聘回了基金经理王虹。

    产品手册被我们做成了两种版本，一个是客户经理版本，用于客户经理培训和客户经理营销；另一个是产品经理版本，由每个产品团队根据友联执委会的安排，研发出详细内容，再由产品总部修改、汇总；每个产品团队负责人分别在友联执委会上进行逐一演讲，听取执委会的意见。

    产品团队也通过评估后，开始陆续组建。同时，从2002年8月开始，在唐万新的安排下，进行半年的试运行。这种试运营的基本程序就是产品总部到各营业部培训客户经理；客户经理向新老客户去介绍友联的金融产品；客户经理的需求汇总到客户部，客户部将信息传递到产品总部，再由产品总部安排给产品经理。

    我所负责的产品总部也陆续充实了队伍。产品总部下设三个部门，一个是产品研发部，一个是产品交易部，一个是产品经理管理部。三个部门的职责也很清晰，一个负责金融产品的研究、开发和产品方面的市场信息搜集；一个负责产品交易的组织、跟踪；一个负责管产品经理的进出、升降、考核、奖罚等。

    一边试运营，一边组织产品团队，熟悉产品团队。

本文摘自《对中国资本市场和民营企业的启示》

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　　 王世渝作为中国最早的股份制改制、资本市场发展的参与者和德隆高管之一，以其亲身经历和多年的思考写了这本《曾经德隆》，非常难得。有实践、有理论的人和有实践、无理论或者有理论、无实践之人写出来的东西差别很大，世渝应该是有实践、有理论的这一种。这种感受、这种认识是一个不参与市场、不参与实践，只知道站在市场旁边对企业、对企业家指手画脚的人写不出来的。这本书的用意很清楚，它是希望借德隆事件让中国去思考用什么方式来造就中国的大企业和强大的金融业。