上任第一天很关键(2)

    因为大家都还不了解我，所以有很多人关心我的管理哲学和管理风格。我跟他们说：“简单来讲，我的管理哲学就是保持简单。我喜欢严格的分析和全面深入的评价，但是我不喜欢复杂。如果战略和计划不能让每一个人都感到易于理解，那么就不会有人去执行它们。因此，靠着保持简单，我们就能够果断地采取行动，清楚地在组织上下进行沟通。”

    关于管理风格，我说你们可以称之为“我的‘走动管理’。我喜欢了解组织中正在发生什么，往往会在这方面花很多时间。”

    你们所看到的就是你们所得到的

    关于既要保持一贯的卓越又要避免过高成本的必要性，我指出：“你们必须小心仔细地管理……我认为，如果你们的业务系统恢复正常，生产力也很高，那么低成本和高质量并不矛盾。消除不必要的成本，你们就可以加大对新产品开发和营销的投入。当然，我们绝不能牺牲产品的质量，也不必面对质量和成本的冲突。”

    我回答的最后一个问题是：你最希望员工理解你的哪一个观点？我回答说：“就我而言，你们所看到的就是你们所得到的。你们所得到的就是我对提升整体品牌价值这一理念的虔诚……我到哪儿都是这样说，我真的相信这一理念。我们的任务就是提升整体品牌价值。这就是我们的宗旨，吉列的每一个成员都有责任为此做出努力。”

    第一天的会议—3小时而不是3分钟

    到任的第一天，我与公司的各色人等举行了十多次会谈。但是，最重要的会谈是我与所有直接下属的会议，占用了整整3个小时。我的12位直接下属都是运营委员会的成员，他们控制着吉列的运转。

    尽管会议时间可能看起来不如内容更有实质意义，但我认为这两者都很重要。很多人觉得到任第一天大家认识一下、打个招呼就行了。“我是吉姆•基尔茨。我将渐渐地熟悉你们各位。等我准备停当了，我将安排一次会议，这样我们就可以评价你们的业务，讨论任何可能存在的问题。”

    当新上司把下属都召集到一起，不是仅花3分钟打打招呼，而是花整整3个小时来详谈业务问题、管理流程和个人期望，那么他所传达的信息是完全不同的。这种做法告诉整个团队，你是一个行动主义者，你有紧迫感，你将参与和投入其中。如果你想让你的团队打起精神来实施重大变革，那么这些要素就是不可或缺的。

    尽管这次会议涉及的是吉列的高层管理者，但是在我的整个职业生涯中，我已经在生产、采购、供应链、营销、产品开发以及综合管理等众多职能中用过相似的方法了。这些会议的要素和结构有着广泛的适用性。

    真东西—一张糟糕的清单

    我首先跟他们谈了我从几周来的调查、讨论以及与客户的接触中得出的结论。我对他们说，下周和董事会一起开会时，我的报告内容将和现在完全一样。因此，他们在这里听到的就是真东西，而不是专为这次会议编造的谎言。

    我先是谈到了吉列令人敬畏的优点—标志性的品牌、高增长、高利润的产品领域、无可匹敌的技术和产品创新以及强大的全球影响力。大家都点头表示认同。我接着罗列了吉列的一大堆缺

    点—销售额和盈利增长停滞、利润目标老是落空、市场份额持续下滑、公告投入日趋减少、一般管理费用越来越高、资本支出飙升、财务指标全面疲软。这一次，我能够感觉到他们的不安和抵制。

    永远面对现实

    整个讨论过程中，我传达的信息始终是我们将面对现实。吉列将不再有来自上头的权威意见，不再有无法兑现的承诺和无法实现的目标。人人都要做出卓越的绩效，但今后我们参照的将是基于现实的、能够实现的目标。

    我们将不再走歪门邪道；无论是从道德还是法律上来说，诚实都至关重要。总而言之，第一天的这次会议让我的管理团队完全沉浸在了我对管理、业务以及人员的见解中。让我来复述一下所涉及的一些领域。

本文摘自《我如何挽救了吉列》

---

　　詹姆斯·基尔茨堪称世界上最神奇的CEO，他历任三家跨国消费品巨头公司：卡夫、纳贝斯克、吉列。在这三家企业濒于危难之际，他临危授命，成功使它们从谷底攀上巅峰。
　　在他30多年的职业生涯中，基尔茨设计出了一个拯救“问题”企业的“蓝图”。这不是尖端的火箭科学，但却是一个一丝不苟和步步到位的过程。他没有梦想吉列宏伟的远景，而是晚上工作到深夜，考虑卖电池应该使用6只还是8只包装；他没有集结全体员工大讲吉列如何改变世界，而是放幻灯片，与竞争对手比较费用的高低。这并不引人人胜，但他抓住了关键，这的确奏效了…