长远的考虑很关键(1)

    人人都喜欢标榜自己是致力于长远考虑的。但是真到了需要长远考虑的时候，很少有人能够真正做到。大企业的首席执行官们常常谈论面向未来思考和行动的重要性，然而，他们大多数人都是季度盈利预测的实践者，都把华尔街以及企业内部对短期目标的追逐看得很重。

    刚刚走出校门的产品经理认为，他们需要看护品牌的长期健康。但是，当盛极一时的短期结果与可持续的长期增长不能兼得时，大多数的年轻管理者都选择了前者—他们认为，那会让他们拿到更多的奖金，还会促进他们的职业发展。

    那么，长远的考虑和规划真的很关键吗？是的，真的很关键。正因如此，它才成了我的成功路线图的一部分；也正因如此，一家企业的短期成功不能作为评价其长期前景的主要因素。

    就路线图而言，长期意味着发展职能卓越（functional

    excellence，FE），因为职能卓越将让你们的企业或部门有别于他人。职能卓越可以让你们以最低的成本获得一流的能力，也能让你们拥有全面创新的额外优势，从而推动你们的持续增长。

    长期还意味着要足够超前地为你们的企业或部门思考和规划，弄清楚根据你们自身的条件，你们必须做什么才能满足未来的需要。我们的战略计划明确了我们将在吉列实施哪些变革以及怎样实施。但是，它没有告诉我们外面的世界会怎样变化，尤其是：我们的竞争对手和零售客户会遇到什么情况？当吉列实施变革时，他们会做出哪些改变？在那样的未来中，我们能够预见到吉列的成功吗？

    职能卓越—定义和改变文化

    我们在上一章开始谈到了职能卓越的作用。要想在这里把职能卓越说清楚，最好的办法就是说职能卓越从很多有具体目标的项目和活动开始，到改变和定义整个企业的文化结束。这不会在一夜之间发生。但是，随着时间的推移，职能卓越的思维扎根越深，它对未来思维的影响就越强烈。

    当我们在吉列启动职能卓越时，我们一开始关注的仅仅是该命题的一部分：实现尽可能低的成本。要是我们在启动职能卓越的第一年里进行了民意调查，那么我敢肯定，吉列的绝大多数员工（包括相当数量的高级管理者）都会说职能卓越不过是裁员和削减成本的委婉说法。

    吉列人已经对我进行了足够深入的背景调查，他们知道我在卡夫和纳贝斯克都一直坚持“一般管理费用零增长”—全面提高生产效率，消除所有不必要的成本。而且，我对成本的关注不是一时的。

    在卡夫，随着时间一年一年地过去，有人跟我说“一般管理费用零增长”已经上了轨道，系统中所有多余的东西都被挤了出去，是该放松的时候了。当我在10年后离开时，我得到了同样的忠告，然而成本仍然在显现。

    因此，吉列人知道成本将是我关注的焦点。没错，我在到任第一天写给员工的公开信中就提到了成本的问题。没出两周，我又给大家写了一封关于“一般管理费用零增长”的公开信。在我与直接下属们开过会之后，这种信息开始自上而下地传遍了整个组织。

    简单的计算告诉我，吉列各方面的成本都太高了。在前三年里，尽管销售额没有增长，但一般管理费用却增长了15%。但是我意识到，只是泛泛地说“成本太高了”，这将不会引起任何人的共鸣，每一个人都会左顾右盼地说：“问题不在我这儿；这是他们的问题。”

    因此，为了避免被人指指点点，为了让大家负起责任并承认行动的必要性，我的直接下属以及他们各自的部门都完成了第4章描述的练习。

    首先，各个业务和职能部门都必须进行基准评价，以确定类似运营的最低成本、最佳实践以及所需的能力。

    接着，他们必须把各自的成本与基准进行比较。至于最佳实践和所需的能力，他们必须分三步来确定各自的相对水平。第一步：他们对各自部门的表现进行自我评价。第二步：在企业内做一次调查，了解其他部门对本部门的评价。第三步：了解企业外的顾问或专家怎样评价吉列的能力。

本文摘自《我如何挽救了吉列》

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　　詹姆斯·基尔茨堪称世界上最神奇的CEO，他历任三家跨国消费品巨头公司：卡夫、纳贝斯克、吉列。在这三家企业濒于危难之际，他临危授命，成功使它们从谷底攀上巅峰。
　　在他30多年的职业生涯中，基尔茨设计出了一个拯救“问题”企业的“蓝图”。这不是尖端的火箭科学，但却是一个一丝不苟和步步到位的过程。他没有梦想吉列宏伟的远景，而是晚上工作到深夜，考虑卖电池应该使用6只还是8只包装；他没有集结全体员工大讲吉列如何改变世界，而是放幻灯片，与竞争对手比较费用的高低。这并不引人人胜，但他抓住了关键，这的确奏效了…