本书目的

　　大公司的高层经理不能推动成功的企业家精神，其原因在于这一任务本身非常困难。我们可以看看施乐公司的研究结果。施乐公司的主管们采取了很多看似足够明智的行动，他们任命了能够胜任的企业家格雷格R26;吉本斯（Greg Gibbons）担任事业部总经理，在公司大胆进军新兴办公自动化市场时，充当开路先锋。认识到公司官僚作风可能窒息企业家精神，他们为吉本斯提供了许多资源，并让他放手管理战略上至关重要的办公产品事业部（Office Products Division，OPD），企业很少或从不进行干预。他们给予吉本斯及其高层管理团队巨大的财务激励，就像为独立的“硅谷”企业家提供的激励一样，以鼓励他们承担必要的风险。

　　就吉本斯而言，他也进行了看似非常恰当的具有超凡魅力的领导。他精心挑选了高层管理团队，召集了对于创造和支配未来办公室（the Office of the Future）具有深刻洞察力的队伍，形成了与IBM进行“竞争”的革新战略，采取了新的行销和销售方法，向市场投放了好几种令人耳目一新的新产品，这些新产品可以同定位于财富五百强（Fortune 500）的办公自动化系统互相连接。在吉本斯担任事业部总经理最初18个月的令人鼓舞的开端之后，第二年事业部全年盈利低于利润计划100万美元;第三年盈利低于利润计划150万美元——吉本斯在第三年任期的第三季度离开施乐，而亏损不断攀升。

　　问题出在哪里呢?第一，公司经理、事业部总经理及其高层管理团队采取了看似明智但却不起作用——并且在某些情况下恰恰适得其反的行动。第二，需要采取的行动却被忽视或得不到应有的重视。这两个错误，即任命和疏忽错误的根本原因并不在于这些人都是不好的高层管理者;他们的批评者也有可能遭受同样命运或者更差。高层管理者在建立新业务中之所以失败了，是因为建立新业务要求与经营现有业务不同的哲学、态度、方法和技术的集合。

　　高层管理者，连同MBA们以及学习管理的学生，对这一重要工作都没有经过充分的教育和培训，这无助于业务创新。本书不仅提供了以高层管理者实际经验为基础的公司的企业家精神理论，而且也为如何更好地营造这一精神提供了可操作性建议。

　　

本文摘自《公司的企业家精神》

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　　 大型企业如何激励它们的高层管理者使之变得更富有企业家精神?这是主流企业家精神研究很少论及的一个关键问题。维杰·萨思基子与高层管理者数百小时的会谈写了这本开创性的书。本书以系统而全面的方式探究高层管理者的真实世界，分析了企业的业务现状、管理文化。公司哲学。组织政治学以及高层管理者的个性和偏好。本书既提供了对企业家精神的理论分析，又对如何更好地管理企业家精神提出了可行建议。作为对战略管理文献的原创性的颇有价值的?献，本书将会引起研究生、研究人员和爱思考的从业人员的极大兴趣。