主要教训

　　具有成功开拓新业务记录的高层管理者在许多事情上与其他人做法不同——并非因为他们是天才，而是因为他们在这一游戏中长期浸淫，深知如何才能获得成功。从他们的经历中我们可以学到点重要经验;这也是本书需要详加阐述的主题。

　　第一，公司的企业家精神天生不可预测和充满风险，而传统的控制手段对于处理新业务技术、产品和市场的不确定性而言效率低下。事实上，这些控制手段的结果可能比效率低下更为糟糕，因为它们能使业务创新戛然而止。这就是一些高层管理者将这些控制手段视为公司的企业家精神的敌人的原因。而成功的管理人员却预计到与新业务相伴而生的高失败率和结果的易变性，而且在对新业务的控制手段中考虑了这些因素。

　　第二，公司的企业家精神与独立的企业家精神有某些相似之处，但它们之间也存在根本差异。例如，除非在后面将要描述的非常严格的限制条件下，成功的管理人员肯定不会采用“硅谷”模式，这种模式体现了独立的企业家精神，一旦成功就能获得巨大财务报酬，但是这种模式却具有致命的负效应。他们采用的是在公司背景下运作更为良好的其他方法来激发企业家行为。

　　第三，高层管理者成功创造新业务存在一些固有的困难，因为他们也需要负责现有业务健康增长。相反，在独立的企业家精神的情况下，创立者可以专心致志地从事新业务。公司可以通过分离现有业务与新业务来克服这一挑战然而这又会产生其他一些问题。这一两难困境必须恰当处理。

　　第四，成功的高层管理者秉持“小即是美”公司哲学促进业务创新，这一公司哲学集中关注许多小的机会。那些追求“大即是好”哲学的管理人员，却集中关注一些较大的机会，这样就会扼杀来自各分公司的业务创新。同时成功地追求这两种公司哲学比较困难，但是，采用适宜的技巧和制度，可以做到这一点。

　　第五，成功的高层管理者知道必须持续不断地追求业务创新，因为这费时颇久方能奏效。持续性也提供了从失败中汲取经验和形成新的组织能力的契机，这一新的组织能力可以开辟新的机会组合并改进现有业务的绩效。

　　第六，业务创新必须被看做一种需要管理的过程。对某些人来说，“过程”一词使人联想到官僚机构的景象——延缓进展和阻碍创造、弹性和革新的选举、程序和授权。正如质量革命所清楚表明的那样，改善质量的管理过程可能退化成为官僚行为。但如果将其作为管理原则全面应用，这一过程也会导致成本和质量的显著改善。一个严密的方法使业务创新更富有成效，更易于预测，风险也更少。

　　从结构性的角度来看，业务创新过程由以下几个阶段构成:观念产生，概念形成，市场可行性测试，业务形成，生产扩大，产品标准化，业务终止。实际的阶段数及其重点随企业和行业的不同而不同，但要使业务创新获得成功，就必须对三种重要的企业家行为进行很好的管理:（1）新业务机会的感知和界定;（2）为追求这些机会，对人员进行激励和承诺并获得充足资源;（3）对新业务创意进行控制，学习充分开发这些机会所需要的新能力。

　　

本文摘自《公司的企业家精神》

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　　 大型企业如何激励它们的高层管理者使之变得更富有企业家精神?这是主流企业家精神研究很少论及的一个关键问题。维杰·萨思基子与高层管理者数百小时的会谈写了这本开创性的书。本书以系统而全面的方式探究高层管理者的真实世界，分析了企业的业务现状、管理文化。公司哲学。组织政治学以及高层管理者的个性和偏好。本书既提供了对企业家精神的理论分析，又对如何更好地管理企业家精神提出了可行建议。作为对战略管理文献的原创性的颇有价值的?献，本书将会引起研究生、研究人员和爱思考的从业人员的极大兴趣。