第三节　什么都要能改变

　　李健熙在1987年就任三星会长不久，就宣布进行第二次创业。五年之后，他频繁访问美国和日本，以学习国外企业先进的管理经验。同时他针对三星集团提出了许多改革措施，不过广大员工并没有马上响应他。因为三星集团是一个有五十多年发展历史，几十万员工的特大企业，要想迅速实现改革是何等艰难的事情。

　　●●破除家长制的管理文化

　　李秉领导的三星集团，是一家道地道地的韩国本土企业，企业文化充满韩国式集体主义精神，上下级之间必须绝对服从，上司和员工就如家长和孩子一样。他们崇尚效忠，上级安排的事情，必须无条件地执行。而这种企业文化使三星员工具有其它企业没有的超强执行力，公司的命令能很快得到传达和落实。

　　但是，凡事有利必有弊，李健熙清楚地意识到，现代化的企业必须要科学的管理。三星集团的员工非常团结，企业具有很好的团队意识，但很多时候却无法区分大家的责任、权利、义务，使得很多事情出现推诿和敷衍。企业文化的绝对服从和忠诚，虽然让底层员工俯首帖耳，但却压抑员工的创造性和灵活性。这种家长制的管理文化造成闭关锁国的局面，让企业很难接受外来的先进经验。

　　更严重的问题是，员工无法接受三星即将裁员的消息。三星集团业绩优异，发展稳健，员工的报酬和福利很好。一旦要削减一些子公司，不但社会舆论会喋喋不休，就连公司内部也闹得沸沸扬扬。

　　在这种困难重重的背景下，李健熙提出：为了三星能够生存下去，“除了老婆孩子，一切都要改变”的口号，并宣布“从自己开始改变”。这句话具有深刻的意涵。改革，是改掉旧有事物身上不合理的成分和环节，以便放下包袱，轻装前进。老婆孩子是最亲近的人，当然不能变，因为改革毕竟不是破坏家庭。但是，除此之外，“为了公司，生命、财产，甚至连名誉都可以抛弃”，李健熙果断地推行改革措施，要求公司上下无条件地执行。

　　改革本身就是一件很痛苦、很困难的事，因此，历史上成功的改革虽然不少，但改革失败的例子却更多。之所以失败，就在于很多人改革的决心不强，改革的彻底性不够，雷声大，雨点小；不但旧东西没有改掉，新的毛病又冒出来，结果改革后比改革前更差。

　　●●实施“七—四制”

　　宋朝宰相王安石在皇帝的支持下实施变法，在改革财政预算后，将为国家省下近一半的开支。但是，有很多无用的官员将被淘汰，许多贪污受贿的管道将被堵死。改革中还有一条对老百姓非常有利的青苗法，就是在农民青黄不接的时候发放无息贷款，帮助农民度过难关，但这种政策却会阻断官吏豪绅发放高利贷和兼并土地的机会。

　　这些改革措施看似非常合理，但却无法落实。这些既得利益者们也是变法的执行者，所以他们想尽一切办法破坏和阻挠新法，让改革无法贯彻，或得不到充分落实。结果变法失败，宋朝的社会矛盾更加剧烈。

　　因此，李健熙深知，企业的改革要成功，必须下定决心，排除一切干扰和困难。他的改革有一个循序渐进的过程，还采取了一些策略，以确保改革的成功。

　　他首先在公司推行“七—四制”，唤醒广大员工对改革的认识。李健熙之所以要求员工在早上七点上班，在下午四点下班，是想让员工改掉早上“睡懒觉”的习惯，并且让他们充分利用下班后的时间见见朋友、学习或做运动。

　　但是，即使这种对员工有利的改革也遇到了困难。有的公司阳奉阴违，故意延长一个小时的上班时间，实施“七—五制”；有的公司对提前下班不习惯，于是要员工中途休息，然后再回到公司上一小时班再离开。

　　作息时间的变革看似小事，实则是李健熙改革的先锋措施，是对传统企业文化的宣战，他当然不允许失败。于是，他下令惩处这些不配合改革的公司，强力要求实施新的作息制度。

　　削减子公司，裁撤冗员机构，势必损害很多人的切身利益。但李健熙以身作则，采取强硬政策，首先从高层管理中的家族人员着手，让他们从位子上退休，然后大胆起用外部独立董事——三星董事会由原来的100多名削减成13人，其中七位为外部独立董事。紧接着是裁撤30多个缺乏效率的业务部门，40％的公司员工被解雇。但李健熙无情的改革却让三星顺利度过亚洲经济危机。

本文摘自《创新之神李健熙的思考方式》

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　　 三星在李健熙的改革下，仅花12年就跻身全球前20大最有价值的品牌；企业的收益增加了66倍；品牌价值超过160亿美元……
本书讲述了李健熙的人生智慧与管理理论，并全面而详细地剖析了他在个人成长、为人处事、企业经营和工作生活等方面的成功经验，试图为读者找到企业经营的要诀。