第二章　企业人才管理十大怪现象(3)

    在人才管理方面，充斥于企业老板或人才管理工作案头的专业书籍，有相当一部分是财富500强企业的经典，如500强企业是如何招聘的，500强企业是如何考核的等。2003年，号称75年来最有效的管理工具平衡计分卡的发明者之一卡普兰教授来华，在北京做了一次学术报告。没过几天，中国崛起了几十家平衡计分卡咨询公司。据说一家只有30多个员工的企业老板找到咨询公司，要做平衡计分卡考核。碰巧这家咨询公司也是江湖派，刚成立不久，以极低的咨询费为该公司设计了岗位评估与平衡计分卡，但还没有启动，该公司的业务、人员等就发生了大的变动，整个咨询方案变成了废纸。

    企业人才管理是一门科学，但更是一门艺术，其艺术性就体现在管理对象——人才上。人才是人，而人都是具有一定文化背景的人，因此，人才管理更重要的是结合文化环境来管理。美国文化和中国文化存在着显著的差异，如美国处理人的问题很简单，在中国处理人的问题很复杂，原因是两国的文化不同，人才策略肯定不同。如果说美国的生产管理流程对中国企业具有借鉴甚至模仿的价值，那么美国的人才管理要诀就不见得能照搬照套。西方的企业人才管理实践中也不乏值得借鉴的典范，如今GE文化风行天下，秘诀之一就是对员工的尊重，杰克•韦尔奇就做得非常出色，尽管他并非是一个毫无瑕疵的企业家。杰克•韦尔奇所构筑的内部营销体系，使GE的普通员工能够与CEO站在同一位置，进行平等的对话与沟通，才创造了GE“大象也能够舞蹈”的奇迹。

    TCL的掌门人李东生曾说：“20年前，中国企业家不看西方管理的书籍，那是无知；20年后，还只看西方管理书籍，那就是无能了。”

    西方的管理理论并没有错，关键是不要机械地吸收和照葫芦画瓢，不要迷信得走火入魔。其实，进入商业时代的中国，要想真正在全球商业一体化的最终格局中立足，甚至掌握话语权，只能走一条与众不同的差异化战略路径，而这一切还得从“根子”上求得差异，企业人才管理也同样要从“根子”上求得差异。

    总之，一切还得实事求是，用中国商业实践中的事实来说话。

    第五节东施效颦，快速克隆

    越国有一个最出色的美女，名叫西施，长得非常漂亮，无论怎样打扮，一举一动都是美丽动人的。西施有个心口疼的毛病，犯病的时候，总是用手按着胸口，皱紧眉头。她这犯病的形态，在别人眼里也是很妩媚可爱的。有一天，她在村中的道路上行走，突然，胸口疼痛起来，疼得紧皱眉头，便不知不觉地用手按着胸口处，咧着嘴似笑非笑的。正巧，迎面走来一位东村的丑姑娘，因为她住在东村，故称东施。东施面貌长得丑得很，她看见西施皱着眉头，用手按着胸口在笑，觉得样子十分好看。丑姑娘东施本来没有胸口疼的毛病，却也学着西施用手按住胸口咧嘴笑，把眉头也照样紧皱起来，自以为这样就美丽了。村民们看到她一反常态的样子，莫名其妙地多看了她两眼，丑姑娘东施却以为人家喜欢上她了，于是她更加紧皱眉头咧开大嘴强笑，这一下，把别人都给吓跑了。

    东施效颦，其结果不但不美，反而更丑了。这个故事比喻胡乱学样、生搬硬套的盲目行为。这一寓言故事在中国企业的人才管理领域天天在上演着，并且演得极其认真，不时还获得一些掌声。

    一、学习海尔热

    海尔为人才提供了广阔的空间，人才为海尔创造了奇迹，真是海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。自20世纪90年代以来，中国企业学海尔的热情一直高涨。在企业人才管理方面，有些企业学海尔的“6S”管理，每天也选出个成绩差的进行反思；学海尔的“赛马”，搞业绩竞争；学海尔的“军训”，学海尔的“斜坡球体人才发展理论”等。为此，海尔专门成立机构，为好学的企业老板们服务，来学的人走了一批，又来一批，结果是当企业老板们把从海尔取得的真经在本公司克隆时，发现效果全然不是那么神奇。

    二、学习三九热

    1985年6月，赵新先带领5个年轻人来到深圳北郊笔架山创业，贷款500万元，建立南方制药厂。到2000年时，三九集团总资产达175亿元，成为国内企业500强。于是学习和模仿三九的中国企业老板不计其数，学习三九集团的“三九人才机制”，即做到机构能建能撤，干部能上能下，分配能增能减，人才能进能出，而“三九人才机制”的核心思想是“一人说了算”。一些企业老板听完赵老板对“一人说了算”的妙解，如获至宝，回公司后，纷纷效仿，将权力绝对集中，然而，结果是股东间为了权力展开了殊死搏斗。

    有一家浙江公司的原始股东有四人，公司是做商贸类业务的，生意相当不错，公司资产做到了2亿元。在董事长落实“一人说了算”的妙策时，先付出血的代价，由四个股东变成两个股东，再付出近乎生命的代价，变成一个股东。董事长总算达到“一人说了算”的目的，然而，公司也由原来的2亿元资产变成了一堆不良资产，公司业务直线下降，董事长“一人说了算”后半年，公司宣布破产。

    三、学习华为热

    英国一份经济周刊对华为的评价是：“它的崛起是外国跨国公司的灾难。”仅用10年的时间，华为从跨国电信公司夺回50%的市场份额，“华为现象”一度被视为不可思议的奇迹。任正非在人才管理方面，挥动的也是大家手笔。华为的“狼性文化”孕育“狼性人才”，在任正非看来，企业就是要发展一群“狼”。因为，狼有三大特性：第一，敏锐的嗅觉；第二，奋不顾身、不屈不挠的进攻精神；第三，群体奋斗。

    一段时间，“狼”成了华为的标识，很多企业老板开始仿效华为，培养“狼性人才”，在老板的独特培养方式下，企业的人才并没有变成“狼”，而是被老板折磨成了“丧家犬”。

    有人振振有词地总结模仿的优势：第一，模仿是创新的基础，创新总是要从模仿开始；第二，模仿、模仿，有模可仿，模仿的速度快；第三，模仿人家成功的东西，风险小。这些论断似乎都对，其实不然。模仿的根本是为什么要模仿，模仿的前提条件是否具备。海尔在讲解如何操作“6S”时，来学习的人记得很认真，却没有人问，“6S”适用于哪些员工，适用企业发展的哪个阶段等条件性问题，没有人问为什么一定要用“6S”，有没有更好的策略。

    东施效颦招来人们的讥笑，而一味模仿别的企业人才管理模式的公司，其人才管理工作越来越不知怎么做，一位老板深有感触地说：“一些成功企业的人才策略，我们都尝试过了，到头来，依然是想留的人才留不住，留下的人才工作绩效又不能让人满意。”

    试想，如果人才管理能够模仿成功，也就不用人才管理工作者了，招个人事操作员就行了。成功公司的人才管理经验可模仿内容最多是80%，还有20%是无法模仿的，而正是这无法模仿的20%决定了模仿的效果。

    第六节门牌革命，专业不足

    “以人为本”，“人才资源是第一资源”，在诸如此类的宣言下，越来越多的企业纷纷进行人才管理变革，其标志性事件就是“门牌革命”。人事经理摇身一变成为CHO（首席人力资源执行官），人才管理者也似乎逐渐成为企业的宠儿。然而，名称虽变，但这些人才管理者的能力和素质并没有随之增长，更像是江湖游医，专业性严重不足。

本文摘自《企业资源培训读本》

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　　企业的竞争是人才的竞争，归根结底是人才力的竞争。人才力，是企业腾飞的翅膀；修炼人才力，是企业基业长青的唯一选择。本书从问题入手，导出相关理论，继以案例相辅，并以案例点评来深化相关理论。全书以实际培训讲义为主要素材，基本保持讲课风格，理论浅显、通俗易懂，谈笑中蕴涵哲理，风趣间传递智慧。作者从观念、现象、竞争优势、引才、识才、用才、育才、激才、留才和去才、才企共赢十一个方面，详细向读者揭示人才与企业共赢的秘密。