第三章　人才力：企业竞争优势之源(2)

    2.企业人才资源管理与企业人才资源开发

    企业人才资源管理是指企业对人才的招募、录取、培训、使用、升迁、调动直至退休的一系列管理活动的总称。人才资源管理的主要目的在于科学、合理地使用人才，充分发挥人才的作用，推动社会和组织的迅速发展。企业人才资源开发主要指企业通过职业技能培训、使用和启智等一系列活动，从而达到培养各类人才、开发人的潜能、提升人的质量的目的。从世界范围看，新的人才资源管理理念在西方发达国家首先形成，并逐步成为企业人才资源管理中的主流观点，之后这些新的人才资源管理理念传入世界各国，为各国企业界所认同，并在与本国国情相结合的过程中被发扬光大，从而在全球范围内形成了一场企业人才资源管理理念的革命。

    根据目前成功企业在人才资源管理与开发中的实际做法，可将新的企业人才资源管理与开发理念的主要内容概括为：

    企业的所有工作遵循“以人为本，以人才为核心”的理论。

    人才资源管理是企业经营管理的战略重点。我国著名企业家柳传志有一句名言：“小公司做事，大公司做人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。”

    人才是知识、技术的载体，知识和技术是有价的，必须在企业价值分配制度中得到充分体现。

    风险管理是人才资源管理的重要内容。人才资源管理中的风险，是指人才引进、人才流失过程中给企业带来巨大价值损失的风险。

    3.人才标准

    既然人才资源如此重要，那么如何界定人才呢？也就是说，人才的标准是什么？

    主张学历派认为，教育是人成为人才的基础，因此，人才标准的要件是学历。

    2002年1月广州有媒体报道，深圳一家三星级酒店的大堂出现了一些拥有大学文凭的职业擦鞋匠；据报道，南京市珠江路有一个乞讨的博士，乞讨时，将博士学位证书摆在面前。学历与能力的等式划得很牵强。

    主张职称与资质派认为，具有一定职称或资质的人，才可划为人才。

    这一派与学历派相比较而言，略为偏重实践能力。而中国当前职称评定、资质获取方面的管理工作还存在许多不尽如人意的地方，职称与资质的可信度也大打折扣。

    主张英雄不问出处，一切以业绩说了算。

    业绩是成为人才与否的试金石。而悖论是，企业是否能给所有一腔热血的人尝试机会？显然不能。那获取尝试机会的人的标准又是什么呢？下面，让我们来分享一下一些知名企业的人才标准：

    （1）诺基亚：以人为本。诺基亚的企业文化的核心是“以人为本”。体现在人才的判断价值上，公司是通过两个方面去实践“以人为本”的：首先是硬件系统，包括专业水平、业务水平和技术背景，一般由部门的执行经理来考察；其次是软件系统，包括沟通能力、创新能力以及灵活性等，一般由人力资源部门来考察。

    （2）摩托罗拉：5个E。第一个E（Envision远见卓识）：对科学技术和公司的前景有所了解，对未来有憧憬；第二个E（Energy活力）：要有创造力，并且灵活地适应各种变化，具有凝聚力，带领团队共同进步；第三个E（Execution行动力）：不能光说不做，要行动迅速、有步骤、有条理、有系统性；第四个E（Edge果断）：有判断力，是非分明，敢于并且作出正确的决定；第五个E（Ethics道德）：品行端正、诚实，值得信任，尊重他人，具有合作精神。

    （3）IBM：高绩效。IBM需要“高绩效”的人才，在IBM的“高绩效”文化中，主要包括以下三个方面：“win”，必胜的决心；“execution”，又快又好的执行能力；“team”，团队精神。

    4.人才力

    企业人才力指一个企业在人才资源管理和人才资源开发方面的系统能力，是企业人力资源管理的升级版。企业由人力资源管理转变为人才资源管理，其管理模式发生了革命性变革。企业人才资源管理的主要特征为：

    （1）从刚性管理向柔性管理转变。产生于日本“丰田管理模式”的柔性管理，在本质上强调的是，根据环境、条件和机会等不可控因素的变化，采取灵活机动的管理策略和措施。柔性管理被引入企业人才资源管理之中，体现了以人为本、以人才为中心的新型人才资源管理理念。与刚性管理不同的是，柔性管理不是依靠刚性的管理制度和命令来管理人才资源，而是在尊重人才的独立人格和个人尊严的前提下，依靠人才的价值实现、个性解放、决策参与，激发人才的创造性，将人才的个体目标与企业目标融合、个人价值与企业价值融合，对人才行为并非采用制度约束，而是以自我约束为主。

    （2）从静态管理向动态管理转变。人才资源具有知识性、创造性和可再生性等特征，这决定了人才资源所载有的知识和技能不是一个常量而是一个变量。同时，企业人才资源的价值创造能力的发挥程度，一般是企业人才资源管理制度的函数，会随着制度变量的变化而变化。因此，对人才资源的管理必须采取动态管理方式，它更强调对现有人才和新增人才的实际能力的动态评估，更加重视对人才资源潜在的生产力和创造力的开发和利用，在企业人才资源管理中更加强调公平竞争规则和绩效机制。

    （3）从非价值管理向价值管理转变。企业的人才作为一个具有较高综合素质的群体，他们一般能够正确地评价自己所载有的知识、技术、能力等人才资本的价值，也懂得自己所载有的人才资本在企业价值创造过程中的重要作用。因此，人才主体在选择为之服务的企业时，往往要选择那些与他们自身价值和收益预期基本吻合的企业。人才资源的高度稀缺性和流动性，要求人才资源的使用者必须承认人才资源所载有的知识、技术等人才资本的价值，在企业产权制度中体现人才资本应有的地位和权利。

    三、关于人才的基本假设

    人才的本质到底是什么？

    这关系到今天中国企业人才资源管理与开发的成败。了解人才的本质，即了解关于人才的一些基本假设。如果对人才的基本假设无法达成共识，所有的人才资源管理与开发工作将无从谈起，即使茫然而行之，也必将进入更大的迷茫。

    历来关于人的研究中，不可避免地要涉及对人的基本假设，如中国的“性本善”、“性本恶”已争执了几千年，西方的“机器人”、“经济人”、“社会人”等假设，也没有得出世界公认的结果，只是构成学术繁荣的一种象征而已。当前关于人才资源管理中的人才假设是：

    每个人都是资源，都可能成为整合组织其他资源的关键枢纽；

    每人都是不同的，有不同的需求、态度、志向，不同的知识、技能和不同的潜能等；

    每个人都是发展的人，人并非是固定不变的物体，而是变化发展的实体，人可以通过自身的努力和外在的干预措施改变自己；

    每个人都是完整的人，如果我们不把人作为一个整体来看待，而是单独考虑不同的特征，如知识、态度、技能或个性品质，我们便无法认识人；

本文摘自《企业资源培训读本》

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　　企业的竞争是人才的竞争，归根结底是人才力的竞争。人才力，是企业腾飞的翅膀；修炼人才力，是企业基业长青的唯一选择。本书从问题入手，导出相关理论，继以案例相辅，并以案例点评来深化相关理论。全书以实际培训讲义为主要素材，基本保持讲课风格，理论浅显、通俗易懂，谈笑中蕴涵哲理，风趣间传递智慧。作者从观念、现象、竞争优势、引才、识才、用才、育才、激才、留才和去才、才企共赢十一个方面，详细向读者揭示人才与企业共赢的秘密。