第二章　企业人才管理十大怪现象(2)

    四、人力资源部门空前萎缩

    在一次招聘会上，我向一家有5　000多名员工的企业招聘人员了解公司情况，他很坦率地讲：我们公司刚成立人力资源部，经理由我们总裁秘书兼任，整个人力资源部只有两个专职人员，主要工作就是日常的劳动人事工作。经过他们再三向老板要求，才同意他们招聘来一个负责绩效管理的人员，因为老板说公司大了，应该搞考核了，就招一个人专门负责公司5　000人的考核工作吧。

    五、老板对人才的漠视

    在一部分公司老板的思想里，有着一种根深蒂固的等级观念——对人才的冷漠、对人文精神的轻蔑。有些公司老板经常说人才是企业最宝贵的财富，但骨子里却认为，“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人有的是。”“今天这个不干了，明天再去招聘一个更好的，就不信凭着公司的实力，在人才大军拥挤的人才市场上找不到一个更合适的人才！”

    人才的虚高地位，让我为人才管理者感到悲哀！

    人才的虚高地位，让我为人才们感到悲哀！

    第三节本土秘诀，迷信先哲

    中国的第一代、第二代企业老板们，一个共同的特点就是学历低，有人统计说平均不到初中水平。由于企业老板的学历低，他们没有机会或没有能力接受现代西方管理科学。既然“西医”不通，就专攻“中医”，毕竟“中医”是自己民族的东西，接受起来相对容易些。于是，这些企业老板们各自寻找自己的师门，有崇尚兵法的，有师承法家的，有专攻道家的，有学阴阳家的，可谓派别林立，至今没有一家能一统江湖。

    企业老板们师承不同门派，但多数自学，根据悟性高低，或得皮毛，或得筋骨，不一而论，下面仅讲几个师承兵道的案例。

    兵法权谋是在长期军事政治活动中形成的，其竞争的残酷性，决定了其实用、简练、直接的特性。其“神”在于根据实际情况，灵活运用才能“无穷于天地，不竭于江海”。但是，很多企业都只是学其“形”而不求其“神”，具体表现为组织结构准军事化，以及管理行为准军事化。

    目前，国内有不少企业喜欢军事化管理，当年的三株公司就是一个典型的代表。吴炳新是一个在现代中国市场上亲自再现了“人海战术”的总指挥，并通过几乎按照“纯粹的军队建制”来构建其营销组织，他当时在“市场前线总指挥委员会”中担任“总指挥”一职。虽然三株并没有实现持续成长，甚至后来出现了问题，但在中国商业界里，没有人否定是企业管理军事化缔造了曾经的“三株商业帝国”。

    官文化向来是中国文化的特征之一，中国有很多企业像政府一样设立监察部，有的还设立纠察队，类似政府的“反腐部门”，专门替老板查账，并重点监督各级经理人；有的企业设立什么企业文化研究部，实际上走的是军队文工团的路，将企业文化庸俗化，以为就是平时组织些文体活动，读书培训，旅游什么的，就“企业文化”了；甚至有的企业建立自己的“保安团”，企业老板或者是办公室主任、管理部长来兼任“保安团长”，俨然一方霸主。乃至最后殴打员工的也是他们，发展成了带有暴力性质的组织。

    总的来说，企业老板师从中国的本土管理秘诀，本来是件好事，在人才管理方面之所以列为怪现象，其怪有三：

    （1）企业老板只学形，而没有学到神，功力太浅。

    （2）企业老板们在吸收本土管理秘诀的精华方面进展缓慢，而在吸收糟粕方面，却很有进展。

    （3）企业老板们在人才管理领域运用所学本土秘诀时，不是明文规定，很多时候是以潜规则来运行的。

    第四节佛祖西来，盲目效外

    在中国，“西天”是一个很有意思的概念，有人说西天是极乐世界，但说把谁送往西天，恐怕谁也不会高兴起来。《西游记》中的唐僧从西天取来了“真经”，以普度东方的众生，而“真经”最终也没有起到传说的奇效。但西来的东西，并不见得不好，而是再好的东西迷信过了头，也会产生相当的负面效用。

    尽管中国有着丰富的管理思想、管理学派，但真正的管理科学却不是起源于中国。中国当前的管理教科书、管理理论基本上是舶来品。学习科学理论，西学为体，中学为用，中西结合，融会贯通，建设和完善中国的管理科学，理论上是很自然的事。然而，或许源于历史重负下的民族心理扭曲效应的自卑，或许是传统“温良恭俭让”道德思想潜移默化下的自谦，不少中国人，特别是一些拥有话语权的中国人，似乎对自己的国家，对自己的民族文化，甚至是对自己的同胞，总存在着一种“条件反射式”的不信任。即使在国家、企业、同胞们做出了惊人的业绩的事实面前，还要来上一句“这是偶然的，或者暂时的，最终必定被证明是错误的”，真是有至死也不承认现实的执著，而只相信西方的书本，或者其西方教师爷们的“金口玉言”，这在中国企业人才管理中表现得特别显著。

    1999年9月，某家电集团公司与麦肯锡签署了“全面合作协议”。2000年开始，按照洋教练麦肯锡的建议，该集团的上上下下所有员工进行培训后，实施严格考核，每个员工都有固定的考核指标，并把考核指标量化，自上而下实行统一的考核制度，而且要求从集团管理决策的最高层开始执行。结果证明，麦肯锡这套所谓科学的考核机制，在很大程度上违背了中国民企的现实，与企业的文化格格不入。这种考核由于基础工作的不足导致的执行难，最终避免不了流于形式的命运。

本文摘自《企业资源培训读本》

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　　企业的竞争是人才的竞争，归根结底是人才力的竞争。人才力，是企业腾飞的翅膀；修炼人才力，是企业基业长青的唯一选择。本书从问题入手，导出相关理论，继以案例相辅，并以案例点评来深化相关理论。全书以实际培训讲义为主要素材，基本保持讲课风格，理论浅显、通俗易懂，谈笑中蕴涵哲理，风趣间传递智慧。作者从观念、现象、竞争优势、引才、识才、用才、育才、激才、留才和去才、才企共赢十一个方面，详细向读者揭示人才与企业共赢的秘密。