第二章　企业人才管理十大怪现象(4)

    一、老板的人才管理理论相当落后

    企业老板是企业人才管理工作的第一责任人，他掌控着人才管理工作的基调。目前，多数企业的老板排斥现代人才科学理论，抱着自己的人才理念不放。

    1.制度是狗

    人们喜欢养狗，因为狗对自己忠实。很多老板也很喜欢把人才管理制度按照狗的标准来打扮，在他看来，制度是条狗，只会咬别人，不会咬自己。如，在奖金分配、人事处罚等方面，老板的个人意愿是最高指示，高过任何人才管理制度。

    2.大哥情深

    民营企业一般都是由几个弟兄凭着义气团结在一起，拼命拼出来的，其中德高望重、胆大心细的成为了“大哥”，一切由“大哥”当家，兄弟们商量着办。如果是小公司也就算了，而公司越做越大，这种“大哥逻辑”是企业人才管理的大障碍，企业老板们这种“大哥作风”代表着其人才管理专业水准的低下。

    二、人才管理者的专业技能相当原始

    既然提高企业绩效是人才资源管理的新使命，就要大幅度提高这方面的专业能力，企业人才管理人员需要提供各种相关高附加值服务，如员工人才测评、绩效评估、企业文化建设、核心员工职业规划、知识管理等。而当前，多数企业的人才管理者专业水平相当原始，其角色还停留在原来的劳动人事工作，很难提供上述高增值的服务。

    以人才招聘为例。传统的人才招聘是执行直线经理的招聘要求，执行的是程序化的工作，强调及时满足用人需求；现代的人才招聘工作，强调满足供需在质和量上的匹配。为实现此目标，人才管理者必须将人才资源服务推到最前线，主动分析企业的需求，做好人才资源规划，并研究市场供应的变化，用科学的人才测评方法筛选人才，在最大限度上实现才职匹配和才企匹配。因此，这就要求人才管理者要具备人才资源规划、人才测评、职业心理学等能力和专业知识。

    可以说，要成为专业的现代人才资源管理者应该说是比较困难的，要求具备如下专业技能：自我发展、适应能力、重新配置人才资源的能力，预测市场变化对企业人才资源影响的能力，推动公司人才资源变革能力，处理模糊或不完全信息的能力，对新事物快速反应并使之成为竞争优势的能力，成为提高效率的专家或顾问的能力，善于公关以及与其他公司人才合作的能力等。

    三、直线经理的人才管理技能缺乏

    当前部分企业中流行的观点是人才资源管理是人才管理者的事，直线经理很少有机会或兴趣参与人才资源管理，人才管理者和业务部门之间形成相对立的局面，使得企业人才资源管理事倍功半。进入21世纪，企业普遍意识到“人才”是企业最重要的资本，直线经理也逐渐乐于参与和配合人才管理工作。然而，说说容易，做起来很困难。因为多数直线经理对如何扮演好人才管理工作者的角色并没有一个明确的认识，而很重要的一个原因是直线经理缺乏人才资源管理的知识。

    人才管理的专业化是企业管理专业化、规范化的重要组成部分，没有专业的人才管理，不可能有专业的企业管理。人才管理工作专业化，要先从企业老板做起，接受现代人才管理理念，掌握现代人才管理的趋势；人才管理者要改变职业形象，学习现代人才管理的科学知识与理论；所有直线经理人也要加强人才管理知识的学习，并将其运用到实际工作中。只有三方共同努力，才能开创高效、专业的人才管理工作新局面。

    第七节一叶障目，战略迷失

    “一叶障目，不见泰山”这句话讲的是即便泰山之巍峨，只需要一片小小的树叶遮挡住眼睛，泰山也就看不到了。比喻为局部的、暂时的现象所迷惑，看不到事情的全局、主流与本质。因此，用“一叶障目，不见泰山”来形容当前的人才管理，真是非常恰当。

    现在，许多企业的人才管理工作者的确很忙，刚刚从竞争对手那里挖来一个营销高手，却被另一家竞争对手挖走；彩电事业部需要一名高级客户经理，招聘来的人才完全符合他们列出的任职要求，为什么他们拒绝接受呢？投资部最近并购了一家汽车销售公司，费了九牛二虎之力组建了一个管理团队，不到两个月，团队内讧，闹翻了天；老板最近常常责骂人才管理者，人才管理成本太高。同时，这些可怜的人才管理者又很迷茫，我们做错了什么？明明没有错，“为什么受伤的总是我！”

    人才管理者的确没有错，因为他们很敬业。可是虽然他们感到很委屈，但他们的确应该受伤。因为他们没有与时俱进，将人才管理工作停留在行政事务管理阶段。他们之所以迷茫，是因为他们缺乏人才管理工作的战略规划，也就是说他们没有将人才管理工作提升到战略性人才管理的水平，才导致他们的无奈与尴尬。

    人才管理工作的战略迷失主要表现为以下四个方面。

    一、通用职业的错误定位

    当前，多数人才管理者以通用人才自居，其理由有三：

    （1）人才具有通用性，只要有人才的地方，就需要我们人才管理者。

    （2）人才管理工作是专业性很强的技术工作，而技术是放之四海而皆准的东西，因此，人才管理者到哪儿都能一样发挥其技术才能。

    （3）人才管理者行业特色不明显，可以在不同行业变换工作，这是技术性、业务性人才做不到的。

    其实，这样的人才管理职业定位，只讲对了一半。的确，人才管理者具有以上通用性，但通用性在人才管理方面只占了80%，还有20%的非通用性，如区域文化、公司文化，公司所处行业状况，公司发展阶段、规模等，而这20%决定了人才管理工作80%的绩效。

    二、“闭门造车”式的工作方式

    闭门造车是一种形而上学的做法，而今天许许多多的企业人才管理者们，在努力地扮演着这种角色。之所以比喻他们为闭门造车式工作，主要是由于他们对公司经营业务的不管不问，一头扎在人才管理制度、流程的建设和执行中。人才管理者不熟悉业务，如，建筑类企业的人才管理者搞不清建筑行业，就连百货类企业的人才管理者也搞不清自己企业的竞争力体现在哪些环节上，他们只是根据自己的专业基础，很快造出一套套人才管理制度与流程。企业的业务经理们对这些制度、流程有种隔靴搔痒的感觉，但由于他们不熟悉人才管理专业知识，又说不出个所以然来，只有弱抵制，最终是人才管理制度、流程越多，企业的问题也越多，制度与流程的执行也就越来越难，最后难免流产的命运。

    三、纵向整合的缺失

    人才管理工作不是孤立存在的，它处于企业工作纵横交叉的焦点上。首先从纵向工作链上看，根据管理逻辑来推演，人才管理是实现企业战略的工具，而企业战略是实现企业目标的工具，因此，企业的战略应充分体现人才管理工作的战略目标，也就是人才管理者要参与到企业战略的制定过程中。其次，人才管理的目标是有效开发和发挥人才的价值，为企业创造更大的价值。企业的人才管理工作目标，又通过人才管理的亚模块，如引才、识才、育才、用才、激才、留才、去才等来实现。而当前，人才管理的这条纵向链条，只有下面半条存在，上面半条缺失。

    四、横向整合的缺失

    从横向看，人才管理工作与其他部门的工作，如财务工作、营销工作、技术工作、客服工作、生产工作、组织工作、文化工作等这些工作模块，以人才管理模块为中心，构成一个平面。而目前，这个平面在多数企业内还没有形成，还只是人才管理工作这个孤立的点。

    将第四点与第三点结合，我们不难发现，人才管理工作处于一个纺锤形物体的中心，这就是所谓的战略性人才管理，而多数企业的人才管理者被眼前的招聘、培训或考核等工作遮住了眼睛，迷失了这个纺锤形的战略性人才管理。

    第八节成本角色，价值模糊

    当前，已有很多大型企业把人才资源看作是企业的第一资源，如，广州乐百氏集团在办公楼前立起三座汉白玉雕塑——“天、地、人”。天、地立于两侧，人立于天地之间最突出的位置，其寓意“天地之间，以人为尊”，由此可见人才资源的重要。

本文摘自《企业资源培训读本》

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　　企业的竞争是人才的竞争，归根结底是人才力的竞争。人才力，是企业腾飞的翅膀；修炼人才力，是企业基业长青的唯一选择。本书从问题入手，导出相关理论，继以案例相辅，并以案例点评来深化相关理论。全书以实际培训讲义为主要素材，基本保持讲课风格，理论浅显、通俗易懂，谈笑中蕴涵哲理，风趣间传递智慧。作者从观念、现象、竞争优势、引才、识才、用才、育才、激才、留才和去才、才企共赢十一个方面，详细向读者揭示人才与企业共赢的秘密。