1月愿景(4)

    背景分析

    AST是谁，今天已经很少人知道，但在当时，这是一家很有名的公司。这家公司因是第一批能生产出能兼容IBM和其他品牌电脑的主机板的公司而赢得全球声誉和市场，之后，他们也开始生产品牌机，并借助联想等公司在内地市场的推动，在20世纪90年代中期，红极一时。

    柳传志还真按照AST的发展路线去设计联想的道路，他先是买下了一家叫Quanturn的公司，开始作为联想的制造基地，开发计算机板卡，并逐步推出了自己的品牌电脑。而AST因为整体策略的失误以及市场竞争环境的加剧，逐渐走下坡路，最后卖给三星，退出历史舞台。

    行动指南

    确立适合自己的发展路线。

    1月12日

    联想1+1家用电脑

    让每一个中国家庭都拥有一台电脑。

    ——1993年联想1+1家用电脑的行动口号

    背景分析

    直到今天，联想1+1家用电脑的推广和策划都是中国IT史上最成功、最具影响力的推广策划之一。其让每一个中国家庭都拥有一台电脑的提法直到今天都因为其浓郁的济世情怀而打动着世人。不过，当1992年联想开始筹划家用电脑这个概念时，却遭到了行业的非议。因为在美国和欧洲，电脑并无家用和商用的区别，它们统称为个人电脑，但联想却信誓旦旦并倾注足够的心血使“家用电脑”在中国大行其道。

    行动指南

    创造新概念，占据新市场。

    1月13日

    微机做不好公司没退路

    实际上公司已确定没有退路。如果微机打不好，后边的所有战术动作就都做不出来。今年的各个事业部都能上缴利润，香港联想也做得不错，但如果没有自己的机器，其他一切都不行。两三年以后我们要有高难度动作，有大的举动，争取在国内计算机界也要有一个很重要的位置。如果微机做得不好，后边就很难说发展成什么形势。

    ——1994年3月联想微机事业部成立大会上的讲话

    背景分析

    1994年杨元庆领命微机事业部不仅仅意味着联想开始尝试事业部这样一个方式来拓展业务，以使联想的组织结构更加现代化，也不仅仅意味着联想又多了一个能增加销售额和利润的业务方向；更具备决定性的意义在于，联想开始有了自己的品牌，开始从中关村那些买卖机器的公司中显露出来，开始接近柳传志等联想创业者科技报国的理想；正是由于有这么多的意义价值蕴涵其中，杨元庆也借此逐步掌握了联想的权杖。

    行动指南

    退无可退，往往是重生的开始。

    1月14日

    扛起民族产业的大旗

    我们已经开始考虑所谓撤退的问题。如果确实挣不出利润，我们只有忍痛放弃联想国产微机的品牌。这当然是非常痛苦的事情。我们已经注意到生产整机的几个大厂家从去年到今天，为形势所迫，基本已经放弃了原有的品牌，通过和外国公司合作的方式打出了新的品牌。我们自己是企业，所以非常理解这种企业行为，但是如果我们也放弃联想品牌的微机，有可能国产微机就完全不存在了。

    去年微机营业额是2亿元，用了12亿元贷款。一年周转166次，而今天是3亿元的营业额，贷款是6000万元，一年周转5次，仅此一项，贷款利益就节省了1000万元以上。每台机器的组装成本也从150元降到38元。去年联想微机的价格和AST不相上下，再降就亏本了，今天我们LX486/40比AST同档次的机器便宜1200元，LX486/25比康柏同档次机器便宜2100元，还有利润。

    我们的具体想法是：

    1要求政府关注我们，当我们做得好时为我们叫好。只强调民族工业是会引起反感的，老百姓要求用“好货”，而不是“国货”。我们希望电子部组织宣传舆论部门监督、检查我们的质量，检查我们的服务，做得不好时，向我们发出警告，我们立即改正。做得好时，为我们叫好。

    2希望制定有利于民族工业发展的行业采购政策，在性价比相同的前提下，优先购买国产商品。

    ——1994年9月给电子工业部领导的汇报讲话

    背景分析

    用柳传志的话来说，这番表白一是想领将令，一是想拿给养。柳传志这番一半表决心一半要条件的话，让当时电子工业部的部长胡启立很是受用。当时中国的电子工业在胡启立的主持下进入了一个相对繁荣的时期，但同时，整个行业也存在着危机，那就是海外品牌大举进入，同时国产品牌在市场缺乏竞争力，不少品牌因此采取了与海外品牌合资的方式以确保自己的市场，在这种情况下，联想的举动无疑让包括胡启立在内的政府官员感到欣慰。

    媒体也对联想的举动表示了支持，《人民日报》在头版报道了联想高举民族工业大旗的行为让联想这个品牌得到了广泛的认可。

    行动指南

    充分利用大势，为自己的市场行为扫除障碍。

    1月15日

    局部服从全局

    要站在更高的高度，以昂扬的态度、进取的心态、务实的态度去对待这次整合；要站得高，主要是高角度，一定要局部服从全局，个人服从整体。从自己的当前利益出发考虑大局，是不允许的，而且自己非碰壁不可。大局看清楚以后，一定要识大体，有的部门的负责人还是不能理解，但你非做不可，要不然只会给自己添麻烦。有时候我们以为是利益的，其实未必是利益，有时反而是泥坑。

    ——1997年在京港整合前夕的内部讲话

本文摘自《柳传志管理日志》

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　　本书第一次以“管理日志”的形式，将柳传志的管理思想按阶段分为12个主题，从多个角度对柳传志的成功管理之道做了准确的归纳和睿智而又精辟的论断。