第四节 通用汽车的管控之道：董事会管控（3）

      　6?委员会事宜

    　　（1）委员会的数量、结构和独立性。公司目前的委员会结构是较合理的，随着时间的变化，董事会会根据客观环境组建新的委员会或解散目前的委员会。目前的6个委员会是计划委员会、资本股委员会、董事事务委员会、财务委员会、执行人员报酬委员会和公共政策委员会。委员会的成员，除财务委员会外，按《细则》2?12的规定由独立董事组成。

    　　（2）委员会成员的派任与轮换。董事事务委员会负责在与CEO协商并考虑到各个董事会成员的愿望之后，将董事会成员派任到各委员会。董事会认为应考虑对董事会成员进行五年为一间隔的定期轮换。董事会未将这一轮换作为一项政策来执行，因为在某个特定时点上可能有理由保持一位董事在某一委员会中较长的任期。

    　　（3）委员会会议召开的频率和时间长短。委员会的主席在与委员会成员协商之后，将决定委员会会议召开的频率和时间长短。

    　　（4）委员会议程。委员会主席在与管理层和雇员中的恰当人员协商之后，将拟定出委员会议程。每一个委员会都将在每年年初发布当年将讨论的议事主题的时间表（到可预见的程度）。这一提前安排的议程也将与董事会共享。

    　　7?领导力的发展

    　　（1）CEO的正式评估。整个董事会（外部董事）将每年做一次这种评估，而且它将由非执行官员的董事长或董事领袖传达给CEO。评估应基于客观标准，包括业务业绩、长期战略目标的完成情况和管理层发展等。评估结果将由执行人员报酬委员会在考虑CEO报酬时使用。

    　　（2）继任计划。每年CEO都应向董事会递交一份继任计划的报告，包括CEO意外伤残时由他推荐的继任者。

    　　（3）管理层发展。每年CEO都应向董事会递交一份关于公司管理层发展项目的报告。这份报告应与上述的继任计划报告同时送交董事会。〖〗〖〗〖〗〖〗引导事件：剥离平安

    　　“我们希望能够通过董事会去保护我们的权益，去扶持这些企业的发展，同时促使它们之间的合作。这个合作是在我们的引导下，由它们自愿的、通过市场方式来合作。”秦晓如此表述他发展招商局金融产业的思路。

    　　显然，即使“通过董事会”去扶持和主导，招商局对于平安保险也显得力不从心了。1988年，招商局参股创立了平安保险。此后，经过数次股份化，平安保险的股权高度分散在数家股东手里，没有哪家绝对控股，第一大股东深圳市投资管理公司持16?06%，招商局以14?37%紧随其后，接下来是中远、摩根士丹利、花旗，其所持股份都相差无多。而且，平安保险有一个很强大的管理团队，平安保险的员工集体亦持有相当股份。和其他股东比起来，无论是资金实力还是产业能力、资源，招商局在平安保险将来的发展中都不太可能给予平安保险所需要的扶持，遑论把平安保险纳入招商金融产业的格局中来？

    　　

本文摘自《向世界知名公司学习集团管控》

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　　 　 本书通过对世界知名企业，如通用汽车、陶氏、汇丰、复兴等深刻的案例解剖，揭秘这些企业是如何厚积薄发，如何透过有力有效的管控而发展壮大，从而获得持久竞争力！本书还精选了几个中国企业集团的管控实例，如有百年历史的招商局集团、商业新星复兴和万科等，每一个案例都别具一格，独具特色。案例涉及到集团管控的各个方面，不仅包括董事会管控和如何打造强势总部，而且还包括财务管控、供应链管控、研发管控、人力资源管控、国际化管控等