第二节 再造总部（2）

      　二、再试招商局集团

    　　比秦晓更早几个月、在2000年7月进入招商局集团（简称“招商局”）的重要“人物”，是招商局花了90万美元请来的麦肯锡。招商局上下调整战略、重组大局的迫切愿望由此可见。虽然秦晓本人对于咨询公司对改造公司的战略和管理能起到的作用在不同场合均给予了谨慎评价，甚至流露出怀疑态度。但是此番麦肯锡为招商局开出的划分四大核心产业的药方，还是基本上被招商局以及秦晓接受了。当时划出的四大核心产业是交通基建、金融、地产和物流。那时招商银行还正在争取上市，招商局在香港和内地的两家上市公司——招商局国际(0144)和蛇口控股(000024)分别担负起整合招商局旗下港口业务和地产业务的任务。

    　　而如何调整经营结构以辅助该战略实施，麦肯锡没有示之以路径。

    　　2001年2月26日至28日，招商局在漳州开发区举行集团第五次工作会议。这时，秦晓上任只有一个月左右的时间。这也许是秦晓第一次面对招商局一级公司、大二级公司总经理、一级公司财务以及企划经理等60来人详细阐述自己的招商局蓝图。他分析了招商局财务、资产状况以及造成问题的原因，给出了集团三年规划和五年规划的时间表。

    　　除此之外，这位新任董事长还专门安排时间为与会者作了一次题为《现代企业管理理论、理念与实践》的讲座，以他擅长的理论语言讲述着何为U型、H型、M型的管理架构。

    　　在漳州会议上，调整组织经营构架以加强集团管控能力的要求被明确提了出来。紧随其后，即配套实施新的业绩管理体系和分配制度及财务制度。各一级公司总经理在会场上签署了集团首批业绩合同。

    　　一系列推进程序正如秦晓所设想的依次展开：先是公司上层五、六个人统一思想，由职能部门提供一些背景和意见，总部决策层统一意见，然后开集团工作会议统一思想，总部拿出方案，照此推行。

    　　招商局的管理结构大致按照M型进行重新构架，由董事会和经理班子组成的总部是集团最高决策层，主要负责战略研究和内部交易协调，附属于总部的是人力资源部、财务部、企业规划部等一系列职能部门，它们向总部提供经营战略的选择和配套方案，监控和考核子公司实施经营计划的情况。集团财务集中控制，总部负责资本项下的投入、子公司重大人事决定和战略性决策，子公司在总部眼里只是一个生产经营单位。

    　　注意，这是一个关键。秦晓强调，要把子公司的法律概念和管理概念区别开来。在法律概念里，子公司是一个独立的法人，但是在一个集团的管理体系中，它只是一个成本中心，顶多是利润中心，无论如何不应是一个投资中心!“它的董事会和股东会都不是真正起作用的机构，只是一个名誉机构，总部通过人事部门、财务部门和计划部门来调动子公司的人力和资金，下达生产任务计划时，只不过让子公司的董事会形式上签一个字。”这个制度经济学的追随者念念不忘“企业是市场的替代品”，反问着：“如果子公司在管理概念中也是一个独立法人，我不能通过行政方式指挥它使交易费用降低、产生内部协同效应，我为什么还需要它呢？”

    　　三、强硬总部

本文摘自《向世界知名公司学习集团管控》

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