第三节 招商局集团的财务管控（3）

      　自2001年4月漳州会议之后，6月份，招商局又在深圳开了一个年中工作会议。漳州会议是谈产业结构和管理结构的调整，而深圳会议则是对改善集团财务状况改善作了一个三年、五年规划，集团的财务监控模型在这次会议上建立起来。

    　　为什么需要这样一个模型？因为总部需要通过它来动态监控产业整合、结构调整带来的一系列变化，从而为进一步决策提供依据。子公司年度的预算和经营计划实际上是由产业战略和财务监控两条线索去推进。

    　　“我们现在的资本回报率还比较低，低的原因是什么？是因为所处的产业回报都不好呢，还是回报差的产业把回报好的产业拉下去了？或者是因为我们的不良资产太多？我们的债务过重要多付利息？我们的投资太多——影响财务状况的因素很多，我们要把这些原因慢慢地找出来。每做一项决策时都要回到财务模型上去看，看看是否有利于改善这个模型。”

    　　不过在财务监控模型和决策之间，并不是单一的因果链关系。总部把握的是一个动态和平衡的管理过程。

    　　最开始业务重组时，轮船运输业、远洋运输业并没有被列入主营业务，因为总部最初的论证认为，这个产业投资太大、目前供大于求、而且在这上面也竞争不过中远集团。招商局内很多人想不通，秦晓称之为招商局“船运情结”。(但凡被秦晓称作“情结”的，在他眼中即是非理性产物)。但是形势发生了变化，中国进口原油每年成倍增长，并且国家要求招商局做液化天然气的运输，25年的合同，担保12%的回报，要求招商局自己造船自己运输。“这是一个很好的融资项目!”总部又开始重新论证，决定把航运业纳回到主营业务里来，而首当其冲的工作就是要造液化天然气船、造油轮，造一条液化天然气船是1?6亿美元，造两条油轮是1?3亿美元。“本来债务下来了，但回到财务模型上一看，债务又要上去，”秦晓说，“那我就要作一个判断，敢不敢冒这个风险，是希望得到想像中几年后的高回报呢，还是不去搞新的投资，一直把债务压下去？”

    　　总部的商业智慧和专业素养这时显然受到了强烈的考验。秦晓对此的看法是：“每一项决策都有风险，都要做各种平衡，总部要依托专业人士来做基本的判断和评价。你的耳朵要随时听着、眼睛要随时亮着、脑子要随时转着，你就会保持一个良好的状态。好在行业也不太多，行业太多就跟不过来。”

    　　几年下来，招商局内部的整合重组基本结束，财务状况也获极大改善。“但是最终，企业里静悄悄的革命、无止境的追求、永恒的主题还是要把经营利润拿起来。这才是体现企业竞争力的重要指标。”秦晓说。

    　　招商局集团强势总部的权力结构还会维持多久？秦晓回答道：“并不是永远这么走。当你觉得市场配置资源比组织配置资源更便宜、更有效，你就采用前者，这两者是相互依存的。如果招商局集团有一天壮大、发展成为一家控股公司，那么整个战略就是由各个子公司来制定，我们就不去指导人家战略，而是从财务上来控制了。”

本文摘自《向世界知名公司学习集团管控》

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