第三节 招商局集团的财务管控（1）

      　从招商局集团总部大楼俯瞰下去，香港维多利亚整个港湾尽收眼底，蓝天碧海，轮船不停地经过香港岛与九龙半岛之间的港湾，一片繁忙的景象。

    　　招商局跨越3个世纪，见证了香港百年的沧桑和繁荣，成为中国企业中少见的百岁公司。招商局创造了很多中国第一，形成了总资产约540亿元、管理资产总额约1 300亿元的综合性大型企业集团。

    　　对于管理着千亿资产的招商局来说，未来将如何管控越发庞大的资产？

    　　一、咸鱼翻身，聚焦核心产业

    　　2003年，招商局刚过完100年生日，董事长秦晓就开始着手招商局集团的重组。

    　　两年前，秦晓刚从中信集团来到招商局的时候，招商局和其他红筹公司一样，经历了20世纪亚洲金融风暴的巨大冲击，公司财务处于前所未有的困境：招商局集团2000年总债务高达235?6亿港元，净利润却只有0?44亿港元，不良资产近50亿港元，经常性现金流量尚不足以支付债务利息。

    　　秦晓分析，招商局的问题是中国国有企业普遍遇到的问题，从最高层面说，就是战略不明晰，不清楚企业要发展什么。从1992年起，招商局就逐步向特大型综合国有企业方向发展，产业拓展到了金融、港口、航运、公路、高科技、地产、旅游、工业等数十个领域。所以，在1997年金融风暴来袭之际，集团受到了各级分、子公司沉重的拖累。

    　　招商局把危机当成了洗礼。2001年，招商局召开了漳州工作会议。秦晓带领团队从战略的角度，把公司的历史问题、面临的困难进行了深入分析，认为招商局集团过度多元化，必须开始收缩战线，采取调整策略，集中优势资源做强自己的优势行业。最终，确定集团发展战略及重组方案，整合形成了三大核心产业，确立了以港口和物流、金融、地产为核心的产业布局，号称“三驾马车”。

    　　秦晓从学生时代就对围棋情有独钟，后来他也承认：围棋讲究整形、腾挪、弃子，这些可以看作招商局集团重组的指导思想。

    　　这样的加减法做了将近五年。招商局仅仅用了三年的时间，就完成了当时“漳州会议”制定的五年目标：重新整合一个招商局，基本消化历史形成的不良资产。2004年经常性利润提高到50?66亿港元，净利润达到40?09亿港元，净资产利润率由2000年的0?3%，提高到21?96%。

    　　从2004年开始，在过完百岁生日之后，招商局集团提出了第二个阶段的战略——再造一个招商局，也就是说利润、净资产和总资产都要翻番。

    　　二、统一财会系统，否定ERP

    　　面对300多个分、子公司，秦晓认为：招商局需要一个强大的总部。在权力配置上，招商局发生了巨大的变化，外人称之为“削藩”。所有子公司必须接受“父为子纲”，作为集团总部战略的执行者，仅仅是成本中心，而非利润中心，更不是投资中心。

    　　秦晓曾经这样向外界解释：“总部财务集权可以集权到什么程度呢？在法律上把子公司看成一个法人，在管理上把它看成一个管理者。它的最高决策机构是董事会，但它是虚的，董事长主要是给总部签字。子公司不能自负盈亏，我可能会让你亏，你也不能自主经营。在战略的指导下，你不能自我发展，资本项下的投入是由我来控制的，你就是一个单位，你就是加工中心。”

    　　过去，招商局的发展节奏比较慢，在财务管理上的问题并不大，但是当改革企业的节奏加快、外部市场环境的变化加快的时候，企业对财务数据的反应速度提出了新的要求。因为有财务数据作为参考，才能做出正确的决策，所以从2002年开始，招商局提出要信息化。

    　　但是如何信息化呢？他们首先否定了上ERP。港口、公路、邮轮运输和银行……因为招商局的业务复杂，属于不同的行业，所以着重于生产经营、销售等业务流程管理的ERP在各行业分公司中可以运用，但是在总公司却不适用。招商局不求最贵最好，但求有用，决定从最重要也最容易统一的财务开始做信息化。

本文摘自《向世界知名公司学习集团管控》

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