第二节 再造总部（3）

      　三、强硬总部

    　　会议的统一格式掩盖了此前内部围绕着哪些是核心产业、各公司之间业务如何协调的大量争议。漳州会议期间，尽管与会者兴致盎然地观看了开发区一场文艺演出，但是某些总经理的心中此时注定会感到苦涩与失落。这次会议过后，整个集团只保留两个层级：一个总部，一个子公司，从前处于两者中间的层次，比如运输集团、科技集团都撤销了。船运、科技、工业等被排斥在核心产业之外，它们或者在招商局历史上有着不可忽略的地位、或者至今还在向集团贡献着相当数量的利润。

    　　“这个当然是有争论的——谁都愿意当核心产业。”秦晓说。但是最终协调利益的工作和决定还得由总部来做。“每个局部都有他自己的利益和道理，他的道理在他自己的小范围里是成立的，但放在大框架底下就不一定成立。”

    　　招商局在北京的交通进出口公司（简称“交进”），它的一个重要业务是做造船业务的代理。交进在这个行当经营时间比较长、人才比较专业、客户信誉也很好，每年都有几千万的利润，但是总部在判断这项业务的时候觉得它的风险太大，因为每造一条船它都要作担保，担保总额度最高的时候接近十亿元人民币。秦晓和财务部谈完后认为，这不是招商局的主营业务，不应该为此冒这么大的财务风险，一旦哪个单子失手，整个公司都要完蛋。总部要求交进保持一定的市场份额就可以了，最重要的是，两年之内要把公司的担保总额逐年下降到三、四亿元人民币。这个要求遭到交进抱怨，说担保额下来后他就不能做大船的生意了，就会失去市场、失去客户。

    　　总部之强硬已非昔日能比，它既已下决心要压这个担保，而且把此项内容纳入对经营者的考核中，交进为何还作讨价还价？

    　　“其实两年之后他们的业务还在增长，还开辟了一些新的业务，像投标业务，但是财务风险降下来了。如果当初光听他给你讲出的很多道理，你就下不了决心。其实每项决策都是有利有弊的，你必须给出自己（总部）的判断，而且通过你的协调功能，使它完成这个转换。”秦晓说。

    　　他称，在招商局推进这套组织结构比当年在中信集团做同一套工作容易多了。也许，这一方面要归因于中信集团的下属机构更复杂；另一方面是招商局上下刚刚体尝了变卖资产以偿债务、或等着中央伸出援手的狼狈生活，穷则思变，秦晓倡导的那一套理念更容易深入人心。

    　　不过，秦晓关键时刻凸显出来的权威感不可小觑。当记者问到总部收回各种权力、做出决策有没有遇到下面的反抗阻力时，秦晓忽然一变本来的温和语气，频频问道：“我做一个决定，他能怎么样？他说不干了？这是不可能的!你可以把问题摆出来，但我的决定依然是我的决定，你说的那些问题都是技术层次的问题，是你的问题，不是我的问题，没有那些问题要你干吗？”

    　　然而秦晓非常顾忌旁人把这理解成他个人的权威，他认为这是总部的权威，是制度赋予的权威。“产权是明确的，我受国务院委托来管理，总部当然要有配置资源、协调交易的权威。没有权威，议而不决，下面稍微有一点意见你就做不了主，”秦晓语气很坚决，“两害相权择其轻，利益上的考虑，只能局部服从全局。总部不能迁就利益，小利益可以迁就，大利益不能。”

    　　

本文摘自《向世界知名公司学习集团管控》

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