第二节 再造总部（1）

    　  秦晓对国内流行理念崇尚美国大企业(以市场控制为主)那条道路表现出深深地不以为然。“没有找到症结！你没有美国那么大的流动资本市场，你的市场和法律也不健全，你却削弱组织控制，把希望寄托在市场控制上，必然要落空。这时，你应该更多依靠组织去配置资源！”

    　　他从20世纪90年代初即开始思考企业集团母子公司架构的课题，并在实践中一试中信集团，二试招商局集团。

    　　一、初试中信集团

    　　秦晓自称对两年前那场调任感到“突然”。2000年7月以后的秦晓，已经从中信集团总经理的位置上卸任，成为APEC工商咨询理事会(ABAC)主席，兼中信公司副董事长。但是ABAC主席一职完全就像一个过渡，没过多久，秦晓有一次从国外回来，下了飞机就接到一个通知，通知他自2001年起接任招商局集团董事长。

    　　1978年招商局蛇口工业区创办以前，招商局还只是一家资产1?3亿港元的航运公司，有了工业区以后，招商局才慢慢走上多元化、资产快速壮大的道路。20世纪90年代初，招商局更在“多元化经营、规模化投资”的思想指导下，将经营战线拉得越发长、摊子铺得格外大。在招商局大事记中留有这样一笔：“1992年，招商局逐步向特大型综合国有企业方向发展，产业拓展到金融、港口、航运、公路、高科技、地产、旅游、工业等数十个产业领域。”

    　　对招商局来说，这不知是喜讯来到还是噩梦开始。据说，到1997年，招商局下属各种参控股企业已经超过了200家，资产超过500亿港元。像所有那些管理失控的大集团一样，招商局集团背负着子公司投资、扩张所形成的大部分债务，但是子公司的运营管理却远非集团所能掌控。据报道，招商局集团整体有息负债比最高时达到了60%以上，又恰逢金融危机、国内银根紧缩，“银行逼你还钱，但钱都用在企业里了，怎么可能还有钱还呢？”集团总裁傅育宁曾回忆道。

    　　华润集团、中信集团、招商局集团这批在港中资企业，无论是90年代之后多元化扩张，还是其“九七”前股票在资本市场上频频注资重组，或者是亚洲金融危机及“广信事件”后陷入困顿不得不对其产业全面重组，所踩的步点均相当一致。就在招商局浑然不觉地一步步陷入日后困境之时，1994年9月，当时还未升任中信集团总经理、仅是副职的秦晓在中信集团内部的工作会议上有备而来，抛出一个长篇发言，中间列出的中信集团结构性问题几乎和6年后展现在他面前的招商局的病状毫厘不爽：

    　　资产负债比严重失调；产业结构分散化；人力资源配置不佳和人才结构失衡；资产流动性差；公司采用的外汇—人民币—外汇的资金运行方式承受着人民币贬值的巨大压力；总公司在向子公司提供资金、信誉支持的同时对子公司缺乏规范、有效地控制和管理，某些子公司在相当程度上各行其政、财务不透明，形成了扭曲的利益主体；公司的发展、运营缺乏明确的战略与政策等。上述问题的出现说明了公司在某种程度上已染上了“大公司病”。

    　　秦晓认为，以上问题来源于转型中的国有企业“对市场经济的某种误解和利益集团的驱动”，因之所付出的经济代价和制度代价的严重性，不会小于由于计划经济体制的遗产所造成的国有企业的亏损问题。

    　　据说，此次发言在中信集团内部引起了相当大的反响，中信集团后来的战略调整和管理体制改革的框架性思路即由此而来。秦晓在发言中特别提出：如要对中信集团存量业务进行整合和重组，要首先从规范总公司与子公司的关系入手。

    　　平素惯于不露声色，自称“不以物喜，不以己悲”的秦晓，触及那一段回忆时也不由得流露出一丝得意之色。据他说，正是因为中信集团动手早，在他本人手里三级以下子公司就被清理了数百个，所以亚洲金融风暴并未对中信集团造成重大打击。

本文摘自《向世界知名公司学习集团管控》

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