第三节 招商局集团的财务管控（2）

      　招商局集团集中管理的第一步就是统一会计核算系统。由于多业务板块和管理链条非常复杂，必须实现不同层次合并的报表。而合并报表的速度、准确性和效率是企业财务信息管理过程中的另外一个瓶颈。

    　　通过金蝶K3财务软件，招商局实现了集团海内外企业管理链条达7级、近300家企业的合并报表编制。目前，已经完成了最终70张报表，而合并计算的时间缩短到15 天，信息化之前用的时间大约是45~60天。但秦晓对此并不满意：“我认为是3~5天，未来还要减少层级，争取把层级扁平化。”

    　　三、管理大集中，账目看通透

    　　秦晓曾经在财务的集中管理上提到一个标杆：西门子集团。西门子集团设了一些独立账户，每天都会把子公司所有账上的钱清零，如果你账上有100块钱，就给调回来；你账上有负债，我给你补，它像一个内部银行一样，公司效率非常高。

    　　西门子的方法招商局现在还做不到，但现在招商局集团已经把现金流量和资金全部控制起来了，通过平台网络，对下面子公司的账目看得很清楚。

    　　为什么要集中管理？秦晓说，企业管理一个基本点就是效益大于成本。而要通过财务管理出效益，必须做到集团财务的一体化。自从资金集中之后，招商局的资金成本就低于市场的同类成本，目前是5%，比很多同类的香港企业还要低。

    　　集中的大规模资金使他们和银行议价的能力提高了，可以和长江实业、和记黄埔看齐，这就是企业出效益的地方。

    　　另一方面是增强了抗风险能力。招商集团下辖300多个公司，在突飞猛进的发展中，必须要注意企业的债务，不同的板块、不同的业务有什么波动。招商局目前有1000多个账户，也要实行账户的集中管理。

    　　实行集中管理之后，所有的财务指标都会迅速反映到总部，比如负债率、利润率、毛利率以及毛利率的变化。“每波动一个点对我来说是几个亿的利润。”秦晓说，“必须看，最近有没有波动，是哪个公司在波动？”把问题迅速反映给集团的管理层。

    　　利用业余时间读了剑桥经济学博士的秦晓，对财务数据也非常重视。每个一级公司的月报他都要看，而且他关注的财务数字在每个时期都不一样。起初一段时期，他会特别看现金流量，之后，他关注几大产业里的收购和出售资产情况，包括对港口的收购、对平安保险的出售。现在，他最关心的指标，是经营利润。

    　　四、财务监控模型

    　　尽管秦晓引用李嘉诚的话说：“不要赚最后一分钱，也不要赔最后一分钱”，但是招商局在平安上市前如此急于出手其股权确实出乎很多人意料。无力掌控可能是招商局退出的真实原因，但并非招商局“速战速决”的原因。事实上，招商局急于回归一个健康的财务状况是招商局出售平安股权的一个非常大的动力。此项转让带来的现金收益对改善招商局财务状况的作用之大是不言而喻的。

    　　这两年让秦晓备感欣慰的一件大事就是集团财务状况大有起色。集团债务下降了20%~30%，以前剩下的约25亿元不良资产(占原总不良资产的60%~70%)全部在这两年拨备完了，甚至为了油轮业务将来上市，还多拨备了17亿元减值资产，利润每年以30%~50%的水平增长，2000年利润为4千万元，2001年是3亿多元，2002年经常性利润为13亿，扣除拨备后还有5?6亿元。

本文摘自《向世界知名公司学习集团管控》

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