知与行：拉动力和下滑力

    常见的一种情形是：当我们在工作中迫切需要拉动力时，例如，在竞争过于激烈或存在巨大内部压力抑或处于企业危机时，往往出现的是下滑力。车轮在空转，大量能源被消耗，到处是噪声，火花在飞溅，但是汽车缺少拉动力，因此也就没有前进的力量。

    有时，拉动力和下滑力的区别很明显，但是在另外一些时候，这种差异却非常微妙。怎样才能进行正确的区分呢？

    如果你发现自己正在解决和去年、上个月或是昨天同样的问题时，这就是下滑力。可能你觉得这不像下滑力，因为解决重复出现的问题让你能够（至少暂时能够）为公司做些事情，但是从长远来看，它是下滑力—本来没必要一次又一次地让轮子空转。

    每个公司都会有一些能让轮子空转的泥坑。例如，你必须要面对的各种审批程序，诸如预算、日常费用申请、项目实施经费、聘用或解雇人员等。到底有多少此类程序是空洞的形式主义—就像是你一次又一次毫无必要地去跨越护栏？

    另外一种下滑力来自你必须一次次解决的“人”的问题。有个做营销的女同事，总能从新产品推广方案中发现问题，她从来不会同意任何一项营销计划，直到公司高层最后要求她进行合作才算完事。还有个做IT的家伙，总是把各部门的电脑升级请求搁置好几个月，直到上司最后制定针对他的新规定并迫使他改变为止。或者某个经理把部门变成了他的一个小王国，自己掌握各种信息从不告诉大家，并且制定有利于他个人的战略计划，从来不考虑其他人的利益，直到副总最后亲自干预为止。所有这些人都是在无谓地浪费时间、精力和资源—这就是下滑力。

    有些时候，我们不知道公司里有这些“泥坑”。在另外一些时候，我们觉得它们是正常的。还有一些时候，我们知道这些问题，但就是没有时间或积极性去解决它们。

    这些问题并不局限于商业领域，它们也经常出现在个人生活中。有多少人反复戒烟或者经常丢钱（或许你是他们中的一员）？我自己的网上银行经历就是一个很好的例子。多年来，我都是每月两次去银行寄钱付账，尽管我早就知道通过网上银行支付可以节约时间、精力和金钱，我只是不想尝试。当我最后使用了网上银行之后，它立刻带来了长期的、显著的回报。为什么我会耽误了这么长的时间？

    像我这样的行为反映了所谓的“知行差距”，这是企业（以及生活）中的一个常见问题，著名教授佩弗（JeffreyPfeffer）和萨顿（RobertSutton）就这个问题进行了深入研究，并举办过很多讲座。有些公司认识到了这种问题，并通过创建企业文化来解决它们。他们设法找到这种差距，而后创建新的系统去弥合这种差距，并且定期评估所采取的措施是否有效以便进行必要的后续调整。

    遗憾的是，这种公司非常少。大部分公司并不了解自身存在的知行差距问题。结果是，有些最顽固的、最具破坏性的问题一再出现。我们根本无法积极地提前应对它们，只是在巨大损失已经造成时才着手解决。

    重要的是我们要看到这些知行差距，然后开始寻找弥补这些差距，并能带来最大收益的方法。

    好的商业动机：制定自己的工作项目组合

    在创造拉动力的过程中，我们会寻找各种方法推动公司向前发展。有时候，我们会受到前面分析过的下滑力的阻碍。在另外一些情况下，问题则在于我们要做的事情太多了，时间、精力和资源根本不够用。只要你是一位略有智商和能力的管理者，就很可能天天都会收到无数个请求援助的电话，它们分别来自各种项目、团队和任务小组。从这些请求中挑选出几个最重要的列入你的个人工作项目组合，将是一个永恒的挑战。

    不论这些工作项目各自都有什么作用，问一个简单的问题将是非常有用的：做这个项目有没有什么好的商业动机？

    实际上不能把这个问题的所有权归功于我，是我的朋友贾森•詹宁斯（JasonJennings）首先提出它的。

    贾森是一位作家、咨询顾问和富有激情的演说家，他研究过数千家成功企业，并在三本畅销书中分析了30家最好的公司，这些公司至少连续5年保持年增长率20%以上。在分析世界储蓄银行（美国最大的15家银行之一）的创始人兼经营者赫布（Herb）和桑德勒（MarionSandler）时，他发现这两个人把他们的成功归功于企业文化，即在做任何事情前，都要先问一个简单问题：做这件事有没有什么好的商业动机？

    对世界储蓄银行来说，这就意味着它可以放弃其他银行认为必须要做的许多事情。世界储蓄银行在成立很多年后才引入了自动取款机（ATM）系统。在世界储蓄银行的管理团队看来，安装自动取款机并不是一个合适的投资方向，因为其活期储蓄和定期储蓄客户（在那时这是他们的主要客户群体）?自动取款机并没有特别的需求。直到世界储蓄银行决定开发大额存取款客户群体时，安装自动取款机在经济上才是可行的。

    基于这个简单的问题，桑德勒创建了一种企业文化：必须说明每项决策的理由，并且在可能的情况下进行量化说明。其结果非常之好。世界储蓄银行连续多年在利润率上超过竞争对手。

    现在，我也用同样的问题帮助自己聚焦于那些对于我和公司最重要的项目和行动。如果某件事真的值得去做，那么它一定能对下面这个重要问题给出明确的、完美的答案：做这件事有没有什么好的商业动机？

    关于制定个人工作项目组合（你重视和选择的那些活动与行动的集合），下面是其他几条建议。

    也许最重要的建议是把你的工作任务列表看成是工作项目组合。可以参考投资管理的做法。你所从事的每一个项目都应该看做是一项个人投资—不是金钱投资，而是时间投资和精力投资，它们都会占用你有限的宝贵资源。就像考虑财务投资组合时会关注总体风险和收益一样，你也应该规划好自己的工作项目组合。

    在项目组合决策中，你的个性将产生重要影响。如果你是个高风险偏好者，你会愿意接受高风险的项目，因为你知道虽然失败的可能性很高，但成功的回报也是巨大的。如果你是个低风险偏好者，你可能会选择比较安全的道路—只选择那些你认为会成功的项目。每一种策略都会成功，关键在于你自己喜欢哪种方式。

    伊恩•比维斯（IanBeavis）是起亚汽车公司的营销副总裁，他告诉我们：他是通过干别人不愿意干的项目而取得成功的—这种艰苦的挑战让他成为了真正的胜利者。Enthusian公司（通过网络提供并购和管理咨询服务的一家公司）的夸纳•邦鲁德（QuanahBonrud）也有同样的感觉，他建议“做别人不想做的，并把它做好”。

    同时，我们发现尽管这些管理者擅长单打独斗，他们在团队合作上表现得也很好。实际上，他们在连续地利用公司现有资源上可以称得上是专家。显然，他们能够在困难工作与简单工作之间取得平衡，这使得他们每年都能取得新的成就并为公司创造价值。

本文摘自《征服中层地带》

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　　时间：大约25年前。暑假，我在当地的?馆打工。那是我上班的第二天。刷盘子的房间又热又湿。在我背后，堆着一堆油腻的塑料盘子；在我前面，另外一个打工仔正在从桌子上把盘子推过来，盘子里溢出的肮脏污水不时溅在我的新网球鞋上和脚下湿透的橡皮垫子上。连续刷了三个半小时的盘子和玻璃杯之后，我的手又酸又疼，衬衫也湿透了，还沾上了洗碗水，我的头发也湿乎乎地粘在了前额上。我靠着不锈钢桌子想喘口气。随着房门砰地一声响，粗野的厨师拉斯蒂带着怒火走了进来。他两只手各拿着一个小铁炉。“小伙子，怎么了？我没有听到任何声音，我认为你没有在工作。把这些炉子上的油污刷干净。我给你个建议：如果想休息，最好边敲壶边休息。这样听起来你好像很忙。刷盘子的房间没有声音就意味着没有人干活……明白吗？”