显性需求和隐性需求

    让我们首先破除一些常见的错误理解。许多商界人士认为“满足上司的需求”就是准确地按照上司的指示做事—全盘接受上司心目中的愿景和方向。错！这种想法非常幼稚并且是错误的，它会导致中层经理对上司阿谀奉承，而不是满足双方的真正需求。

    真正地“管理上司”需要更加认真、细致地分析人性需求，其中涉及两种需求—显性需求和隐性需求。

    显性需求很容易理解。这种需求可能体现为公司或事业部制定的战略规划，或者团队动员会、分析会上的上司讲话。可能如下所示：

    我们需要扩大国际业务。

    我们需要制定新的邮递策略，它能节省费用，并且可以使企业的行政助理不必每天下午四点（联邦快递来取包裹时）就像热锅上的蚂蚁一样忙得团团转。

    我们需要让公司网站直接卖东西，否则亚马逊网站会卖我们目前销售的小工具并把我们赶出市场。

    我们需要再雇两个设计师，要抓紧，这样才会有望在今年内就将秋季的系列产品打入各个商店。

    显性需求就是每年制定工作计划时列出的那些目标，也就是在上司过问时，你回答的那些自己正在做的事情，这些事情往往是你引以自豪的业绩（如果你正好完成了其中的一项目标）。

    隐性需求更为敏感。人们不会谈论它们，有时人们甚至不知道它们的存在。在有人提起时，更多的时候大家会否认它们的存在。它们可能如下所示：

    为了获得晋升机会，我要在上司面前好好表现。

    让下属为明年的营销活动设计一些好方案，这样我只需将它们稍稍改动一下，就可以在领导会议上炫耀我的策划能力了，就像它们都是我想出来的一样。

    请让我感觉像个领导，而不是像篮球场上表现最差的球员。

    请帮我制定一些管理制度，我不在的时候部门也可以正常运转。这样我就可以休一个长假，不必在度假时天天给公司打两个小时电话检查工作情况。

    显性需求往往是逻辑性的，而隐性需求往往是随机的，由感情和环境引发，但不要认为它们只是一闪念，无足轻重，它们会永远存在，非常顽固，并且强有力地控制着显性需求。

    我们可以做一个很有意思的练习：坐下来，拿出一张纸，尽量列出上司的隐性需求，这绝对是一件非常严肃的事情。从你见到上司的第一天起直到你们共事的最后一天，你都要投入一定的时间和精力去挖掘他的隐性需求，并且要尽量准确地找到它们，然后分析自己做的哪些事情不符合这些需求（当然你的上司也会进行类似分析）。

    几乎每个上司都会有的一项隐性需求是“信心”需求（它也是优秀经理人必须做好的工作之一）。上司必须要有信心让你为他工作，并且相信你具备满足其需求（显性需求和隐性需求）的能力。如果他没有这份自信，这位上司很可能会在工作中把你逼得发疯，甚至还会解雇你。

    我们都碰到过这种情况。上个星期上司简单地给你规定了一个指标，并完全授权给你，这个星期，他突然想具体管理了，甚至要监控你的每一个电话。有时，这是因为他对我们失去了信任，在另外一些时候，则是因为上司对自己失去了信任，于是产生了一种难以释怀的焦虑情绪，最终变成了对你吹毛求疵。在所有隐性需求中，给上司一种自信的感觉也许是最重要的。如果做不到这一点，管理上司不可能成功。

    领会了上司（以及上司的上司）的显性需求和隐性需求，就等于找到了方向，从而使你能够正确地安排自己的工作。如果这种安排确实符合上司的需求，你就创建了一个有利于形成拉动力的小环境。

本文摘自《征服中层地带》

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　　时间：大约25年前。暑假，我在当地的?馆打工。那是我上班的第二天。刷盘子的房间又热又湿。在我背后，堆着一堆油腻的塑料盘子；在我前面，另外一个打工仔正在从桌子上把盘子推过来，盘子里溢出的肮脏污水不时溅在我的新网球鞋上和脚下湿透的橡皮垫子上。连续刷了三个半小时的盘子和玻璃杯之后，我的手又酸又疼，衬衫也湿透了，还沾上了洗碗水，我的头发也湿乎乎地粘在了前额上。我靠着不锈钢桌子想喘口气。随着房门砰地一声响，粗野的厨师拉斯蒂带着怒火走了进来。他两只手各拿着一个小铁炉。“小伙子，怎么了？我没有听到任何声音，我认为你没有在工作。把这些炉子上的油污刷干净。我给你个建议：如果想休息，最好边敲壶边休息。这样听起来你好像很忙。刷盘子的房间没有声音就意味着没有人干活……明白吗？”