［嘉宾专访］从穷小子到亿万富翁(2)

　　要做全球第一！

　　1992年，黄光裕将国豪、恒基、亚华统一命名为国美电器，连锁经营模式的雏形就此形成。

　　黄光裕的创新思路体现在国美经营的每一步。上个世纪90年代初期，各大厂家、商家都纷纷采用了“薄利多销”的经营策略，国美的价格优势被大大削弱。面对激烈的竞争，黄光裕及时推出了“免费送货上门”、“上门安装调试”、“800免费电话服务”等优质服务项目，这一有效举措，很快提升了国美的核心竞争力，使国美重新回到无法撼动的家电零售业盟主的地位。

　　随着国美各个层面的逐步完善，国美的扩张势如破竹。从1993年起，国美开始在北京开设连锁店，到1995年已经拥有了10家店面。1999年，黄光裕不再满足于北京市场的成就，在天津拉开了全国扩张的序幕。从那时起，几乎每个月就有两家国美直营店及一家加盟店在全国的某个城市诞生。虽然国美每到一个城市都会受到当地传统商家的强烈抵制，甚至一些竞争对手的手段超出了合法竞争的范围。虽然一段时间内国美被“北方的狼”、“捣乱分子”、“鲶鱼效应”、“价格屠刀”等等刺眼的词汇所包围，但在黄光裕的掌舵之下，绝大部分地区的国美却稳健发展。

　　黄光裕给国美描绘了一幅美妙的规划图景：未来5年内，国美将成为全球最大的家电连锁企业之一；未来10年内，国美将成为全球第一的、最优秀的家电连锁企业。然而当问到黄光裕的成功秘诀时，黄光裕却淡淡地说：“这个东西也没什么神秘的，通过努力慢慢深入后，你会发现视野大了。感觉越来越多，变化也就越来越多。这是顺其自然的，慢慢形成的。”

　　苛刻的背后

　　黄光裕的管理风格属苛刻型的，批评的多，表扬的少，对事情要求非常严格，很少有人能达到他的要求。虽然国美每年的销售额都以惊人的速度增长，但内部的高管仍诚惶诚恐，因为他们从来没有达到过黄光裕提出的目标。“假如你赚了3个亿，他则要求你赚5个亿。”在张志铭操盘国美期间，国美发展得很不错，但黄光裕也经常对张志铭及其他国美高管说，如果不是为了给机会培养他们，而是他亲自操盘，那国美可能比现在还好。

　　黄光裕近乎苛刻的要求，体现在国美工作流程的每一个环节。

　　在制定《 国美经营管理手册 》过程中的一段小插曲，更能说明黄光裕对手下的苛求。据现任国美运营公司总经理华天回忆，他是在1995年加入国美的，那时他担任门店的店长，同时负责编写《 国美经营管理手册 》门店这个部分的内容，其中一部分要求写货物送到店里后应该怎么摆放。华天记得，当时他写的是货物要“码放整齐”一类的话，结果没通过，因为在黄光裕看来，“整齐”只是一个形容词。什么样叫整齐？比如像彩电的堆码，国美要求的是彩电的同一个展示面必须在同一个方向，横要成一条线，纵要成一条线，多少寸的电视不能高于多少。这些都是黄光裕的具体要求。比如库房卸货要怎么卸（ 当时都是肩扛手抬式的手工操作 ），肩扛要怎么扛，用哪个部位去扛，都已经有了具体的规范。所有这些，都要求在《 国美经营管理手册 》里交代清楚。

　　黄光裕对员工的严格要求不仅体现在《 国美经营管理手册 》的制定上，甚至连小小的名片的背面，都被黄光裕充分利用起来，以便随时提醒员工。在一张国美高管递给记者的名片背面，记者看到几行小字：“本人与贵公司合作中承诺做到‘三不’——不接受客户礼物；不收取回扣；不以权谋私。请监督。”上面甚至还注明了廉政举报的电话号码：010－84581700。

　　在外人看来，这种近乎专制、无理的苛刻要求，可能是由于黄光裕个人对物质的过度追求所致。但龙永图先生在录制节目时的一席话，让很多人明白了黄光裕的良苦用心：“我和黄总也认识了很多年，实际上现在我感到中国很多的企业家虽然身价很高，但是他们肩上的责任很大，很有压力。黄总老是跟我讲，20多万员工，如果他做得不好，或者哪一天做坏了，他20多万员工就失业了。”

本文摘自《与龙永图论道》

---

　　 龙永图与联想控股有限公司总裁柳传志、中粮集团董事长的宁高宁、蒙牛乳业集团董事长牛根生、阿里巴巴董事局主席马云、SOHO 中国有限公司董事长潘石屹、微软公司全球资深副总裁张亚勤、皇家飞利浦大中华区总裁张玥、Google公司全球副总裁李开复等商界精英论道，揭秘中外企业的成功基因。