在积累中创造(2)

　　一个“P”是激情（Passion）,对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。

　　根据韦尔奇丰富的管理经验，在任何层次的经理人中间，最糟糕的类型就是缺乏决断力、做事迟疑不决的人。第四个“E”似乎是显而易见的事情，其实不然。实际上，在过去的好一段时间里，GE采用“三个E标准”来评估管理人员，他们发现这些员工都非常优秀，但是他们中的一些人业绩却并不怎么令人满意,被遗漏的东西正是执行力。

　　“‘4E’计划是我花了好几年的时间才确立下来的。毫无疑问，其他人也有自己的打造成功团队的好方法，不过我还是发现自己的计划是非常有效的，年复一年，它经历了不同行业和国别的考验。”韦尔奇在其《赢》一书中如是说。

　　来自“一语点醒梦中人”

　　一天晚上，索尼董事长盛田昭夫和往常一样走进餐厅与员工一同就餐。他发现一位年轻员工郁郁寡欢，好像跟谁赌气似的，他主动坐在这名员工对面，与他攀谈。

　　员工说道：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为科长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈。更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名科长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我要的索尼？我居然放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”

　　这番抱怨令盛田昭夫十分震惊：类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者不应当堵塞他们的上进之路。他由此萌生了一个大胆的想法──让人才在索尼自由流动。

　　之后，索尼在内部出版的小报上刊登起各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。索尼还定期让员工调换工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。

　　员工无意间的一番牢骚启发了盛田昭夫，“让人才自由流动”从此被收入索尼的智慧库。

　　来自困境中的自我突破

　　宝马的历史始于1916年，但在20世纪60年代之前，宝马对自己的前途仍然很迷茫。它知道如何创造独一无二的汽车，却不知道如何理性地生产，它没能设计出一款真正赚钱的汽车，长年依靠摩托车和飞机发动机业务养活汽车工厂。

　　在1959年的股东大会上，宝马董事会迫于财务的压力，提议将宝马卖给竞争对手奔驰。关键时刻，匡特兄弟收购了宝马47%的股份，成为最大的股东。他们拒绝了诱人的合并计划，开始重新思索宝马的生存之道，并着手重建宝马。

　　当时，紧凑的运动型中级房车市场在德国极速扩张；而在美国，一种新型的汽车哲学也正在兴起，速度和性能成为人们谈论的热门话题。

　　在此背景下，匡特家族带领宝马集中精力开发新型的实用房车，着重于灵巧的外观设计和跑车般的动感性能，崇尚“驾驶的乐趣”。宝马并非与生俱来拥有这些特质，事实上，它是经历了40多年的曲折后，在面临被收购的艰难困境时自我创新以寻求突破的结果。

本文摘自《21世纪企业盛衰的秘密》

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　　 《组织智慧》首次提出了“组织智慧”这一最新管理理念。通过长期研究，该书作者认为世界上优秀的组织，大到国家、民族，小至企业，家族，能够经历时间和竞争洗礼而傲然屹立的，总有一种神秘的因素存在。这种因素被作者称之为“组织智慧”。本书认为，任何组织都和人一样，存在着显著的智慧差异，优秀的组织首要任务是创建自己独特的组织智慧。基于此，本书不仅提出了组织智慧的概念，还详细论证了组织智慧的功能及其如何构建和传承，从而使这个理论有很强的实践性，为寻求企业持久发展真谛的管理者提供了崭新的思维和具体的操作方法。