4 选择恰到好处的沟通方式(2)

　　* 整个机构

　　* 你的上司

　　* 其他高级主管

　　* 主管层平级同事

　　* 你的部门团队

　　本书的其他章节也包括有效沟通这个问题（尤其在“领路时兼顾左右”和“选择担当大角色的观念”等几章中），让我们看一下主管顾问的一些原则和建议，可以应用到与这些主要听众进行恰到好处的沟通中。

　　与整个机构沟通

　　作为主管，你在机构中时刻受到别人的关注。因此，你要比原来更加注意你的沟通产生的影响。我曾经问过CGI-AMS公司主管唐娜·摩里亚，当上主管与原来相比最大的变化是什么？她强调说和原来相比，现在的沟通不能那么随意了。因为整个机构都在关注着主管的言辞和行动。摩里亚说：“你需要时刻注意，再不能抱怨公司的官僚作风、与客户的矛盾，或者随便对别人品头论足。这些都是大忌。”

　　注意你的影响

　　我们在采访海德鲁铝业公司北美区总裁马汀·卡特时，他表达了和摩里亚相同的观点，并且在此基础上进一步进行了阐述。他提供了一个主管的案例，这位主管意识到那种不加修饰的沟通风格不能总是适应听众的需求或者达到引导听众的目的。在担任主管期间，卡特将自我意识与意图有机结合起来，使他的沟通风格产生积极的变化。采访时，我想请他描述一下是什么促使他改变自己的沟通方式，他说：

　　我注意到，在沟通时应该采取谨慎的态度。在担任其他职务期间，在（与平级同事）沟通时就有些天马行空，因为他们都是与我共事的同事。在这个圈子以外进行沟通时，你就得小心谨慎。这并不是说你不能进行非正式的、轻松的沟通，而是说你所说的话很可能被引用，在整个机构里广为传播。因此我要比过去谨慎得多。

　　我请卡特举例说明是什么促使他注意到身为主管人员沟通发生的动态变化，他提到一次参观水电厂，随口评论了这家水电厂的维护预算很大。大约一个月后，他注意到水电厂的维护预算大幅降低。实际上，他当时说的话不过是希望水电厂员工注意一下预算问题。卡特告诉我，有很多次当他大谈特谈某一观点时，人们都会按他的意愿行事，即使这种做法实际上不符合那个机构的利益。他发现人们把他的话当成了圣旨。

　　鼓励内容丰富的对话

　　卡特发现，要想解决上述的沟通问题，需要培养在机构以外平易近人的形象。作为在一家斯堪的纳维亚公司工作的英国人，卡特发现，美国比欧洲更需要这一方法。在北欧的文化中，反驳领导人是可以被接受的，也不会产生什么后果。这已经成为了惯例。但是在美国和英国，情况却并非如此。因此我要注意，得考虑自己的沟通方式，与人们在一起时更随意一些。

本文摘自《从业务骨干到主管的成功转型》

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　　 本书作者史考特·艾伯林是曾任财富500强公司人力资源主管的管理教练。他在书中向新任主管和希望进一步成长的人士介绍了哪些是取得成功的关键因素。依据20多年与新任和资深主管共事的经验，他确定了九对行为和观念，主管们要在主管阶层获得成功，就要分别择取和舍弃这九对行为和观念。为了加以说明，他采访了30名成绩斐然的高级主管，他们坦诚地讨论了人们对主管的期望以及如何实现转变。艾伯林还提供了有效的工具，即主管成功计划，帮助你尽快步入正轨。
　　本书就像你的私人教练一样帮你获得勇气与自信，舍弃不再适用的行为，选择新的有益行为。艾柏林清晰实用的建议，再加上成功主管们的真知灼见，这些都将帮助你成功转移到主管阶层。