4 选择恰到好处的沟通方式(4)

　　与上司沟通

　　随着听众和支持群体人数的增加，你当上主管后，时间成了一种宝贵的资源。要是在刚进入主管层时发现安排时间对你具有挑战性的话，想象一下你的上司会是什么一种情形。作为更加高级的主管，你的上司要比你面对更多的支持群体，要和公司所有董事会成员以及顾客、商业伙伴和监管机构等外部的主要利益相关者打交道。你可能要和部分或全部这些圈子的代表打交道，但是和你相比，你的上司在和他们谈话时要面对更高的风险。在处理这类关系时，你的上司和你一样，也负责和这些听众沟通。这里的重点是你和上司沟通时，要做到有的放矢、有所侧重。一旦进入主管层，你会发现很少有机会与上司面对面，不如过去你和经理在一起的时间长。因此，你要好好利用与上司共处的机会，找到有效的办法尽量延长时间，以确保你们两人的沟通线路畅通无阻。

　　就程序和框架达成一致

　　不要等你的上司告诉你他需要听到哪方面的汇报、多长时间汇报一次。想一下此前你们是不是已经形成了向他汇报的程序，或者问一下新上司这种办法是否可以。确定上司喜欢哪种沟通方式并将其坚持下来。是电子邮件、语音信箱、电话会议还是面对面的开会？尽量弄清上司想要的汇报需要详尽到什么程度。是只带标题的简报还是更多细节？

　　为了更便于从浩繁的数据中加工出给上司的汇报，不妨采用一种简单且屡试不爽的框架。米歇根大学商业管理教授大卫·乌瑞克（David Ulrich）提供了一种建立在下面三个问题上的沟通框架：

　　* 什么问题？需要解决或考虑的问题是什么？

　　* 问题背后的问题？这个问题的意义何在？为什么这个问题值得考虑？

　　* 如何解决？下一步采取什么措施解决这个问题？你需要上司采取什么行动、提供何种支持？上司希望解决这个问题需分几步走？

　　当然，你和上司之间的这种沟通也可以反向流动。我认为，你在听下属汇报的时候，这种框架是一种很精干有效的核查清单，可以拿来一用。框架中的这些开放式问题有助于更好地弄清并了解问题以及对后续行动的期待。

　　利用上司的沟通形象

　　你和上司之间做到有效沟通的最理想情况是，你明白上司为进一步推动在机构的日程而需要什么样的信息。通过定期提供事情迈向成功之前的进度表，或者通过对需要解决的问题发出预警，你可以大大方便上司的工作。同时，上司也可以通过与高级同事及他或她的上司（如首席执行官、董事会或其他来自更高级领导层的代表）沟通，通报你和你的部门的工作进度。我采访了一位新任主管，他向我描述了他和上司之间的这种共生的沟通关系：

　　我从过去向副总汇报变成现在向高级副总汇报。我问高级副总：“你认为这种汇报程序可行吗？”她并没有提出让我汇报，但是我发现与她沟通工作进展情况很对她的路子。因此，我把这种汇报程序延续下来，发现她很受用。我总是看到她将我的电子邮件转发给她的上司——老总。老总给她回复，然后她又给我们部门回复，后面加上祝贺的话。我的团队想知道我对他们的表现是满意的，同时也需要了解上面也肯定他们的表现。看到我的上司清楚他们所做的工作，也看到我愿意让我的上司知道他们的工作，我的团队干劲十足。尤其是在大型机构，你的老板对你的表现进行评价时，实际上是在比较你的团队和其他团队。你的团队需要知道上面看到了他们的表现。

本文摘自《从业务骨干到主管的成功转型》

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　　 本书作者史考特·艾伯林是曾任财富500强公司人力资源主管的管理教练。他在书中向新任主管和希望进一步成长的人士介绍了哪些是取得成功的关键因素。依据20多年与新任和资深主管共事的经验，他确定了九对行为和观念，主管们要在主管阶层获得成功，就要分别择取和舍弃这九对行为和观念。为了加以说明，他采访了30名成绩斐然的高级主管，他们坦诚地讨论了人们对主管的期望以及如何实现转变。艾伯林还提供了有效的工具，即主管成功计划，帮助你尽快步入正轨。
　　本书就像你的私人教练一样帮你获得勇气与自信，舍弃不再适用的行为，选择新的有益行为。艾柏林清晰实用的建议，再加上成功主管们的真知灼见，这些都将帮助你成功转移到主管阶层。