4 选择恰到好处的沟通方式(6)

　　与高级主管沟通

　　作为新任主管，你可能感觉到自己在不断地被别人评估和评价。事实可能的确如此。机构中大多数高级主管的一个主要责任是发现并培养自己潜在的接班人。要是你想在机构里继续向上走的话（即使你没有这个想法），就要与更高级别的主管沟通，让他们对你产生自信能干的印象。在为客户征求反馈时，我经常听到几个要点，可以帮助你留下这种印象，而且不必改变你的天性。

　　倾听

　　人们都急于做点贡献，因此很容易忽视倾听的重要性。放慢步伐，弄清形势，然后再发表观点。养成开放式提问的习惯，以了解对你所在机构大多数主管来说最要紧的是什么。花点时间打听清楚他们对成绩的看法。将你的行动与他们对成绩的定义统一起来。在销售领域，这种做法叫做以需求为基础的推销；当你在推销如何为机构增加价值时，这种方法同样适用。

　　准备好留下好印象

　　你给高级主管留下好印象的机会主要是正式发言、定期通报会和非正式的谈话。不管是什么场合，关键是要准备好你对自己部门和整个公司面对的主要问题的看法。威瑞森公司的迈克·拉尼尔告诉我：“在做这种自我展示时，一定要做好准备。可不要乘兴而来，铩羽而归。”丽嘉酒店集团（Ritz Carlton Company）的高级副总裁苏·史蒂芬森（Sue Stephenson）也响应拉尼尔的看法说：“在见他们之前不做足功课本身就是不尊重他们。”

　　第8章和第9章就如何准备陈述观点提供了很多有价值的视角和建议。要注意，你的沟通对象是高级主管们，要量体裁衣，做好随时讨论主要问题的准备。做这种准备，一个好办法是当某位高级主管提问时，你要不断参照写有计划和要点的便条并且准备发表一个简短的演讲。你可能熟悉电梯演讲这个概念吧，就是演讲的长度与乘坐电梯的时间一样。在20世纪90年代早期，通用电气公司在推动变革时，一个公司以外的顾问组为进行有效的电梯演讲发明了一种四部法：

　　1．我们的项目或计划是关于……

　　2．这对公司很重要，因为……

　　3．对你们，这意味着……

　　4．你们可以帮助……

　　可以看到，这种方法与我在本章前面部分介绍的“什么问题？——问题背后的问题？——如何解决？”框架结构上是相通的。第一点介绍了事情的内容，第二点和第三点概括了对组织和个人的意义，第四点通过寻求帮助推进了行动。如果你还没用过这种方法，不妨在以后几天抽点时间，确定对你来说首要的三个或四个问题，然后为每个问题准备一篇电梯演讲。

本文摘自《从业务骨干到主管的成功转型》

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　　 本书作者史考特·艾伯林是曾任财富500强公司人力资源主管的管理教练。他在书中向新任主管和希望进一步成长的人士介绍了哪些是取得成功的关键因素。依据20多年与新任和资深主管共事的经验，他确定了九对行为和观念，主管们要在主管阶层获得成功，就要分别择取和舍弃这九对行为和观念。为了加以说明，他采访了30名成绩斐然的高级主管，他们坦诚地讨论了人们对主管的期望以及如何实现转变。艾伯林还提供了有效的工具，即主管成功计划，帮助你尽快步入正轨。
　　本书就像你的私人教练一样帮你获得勇气与自信，舍弃不再适用的行为，选择新的有益行为。艾柏林清晰实用的建议，再加上成功主管们的真知灼见，这些都将帮助你成功转移到主管阶层。