4 选择恰到好处的沟通方式(7)

　　干脆利落

　　电梯演讲四部法之所以能够帮助你与高级主管沟通，原因在于它促使你将思想组织成简洁的陈述。在与高级主管的日常沟通中，你一定要干脆利落，直奔主题。你的上司忙，高级主管也同样忙。通常他们希望你在谈话中言简意赅。在与机构高级主管会面之前，就准备好把你的想法总结成几个要点。

　　多谈解决办法，少谈问题

　　好的高级主管不希望你在与他们谈话时唯唯诺诺，他们希望你拿出积极可行的解决问题的办法。CGI-AMS公司总裁唐娜·摩里亚讲述了她希望手下的主管们应该怎样做：

　　我认为，你表示怀疑的方式很重要，需要深思熟虑，也需要技巧。作为主管，整个机构都要靠你来领导。你对某件事的焦虑、疑问和质疑肯定会被放大。处理的艺术在于承认挑战和弱点，但是要在建立建设性解决方案的框架内。你不能再像当基层经理时那样发牢骚、泄怨气。你可以承认问题的存在，但同时要有解决方案或快速制定解决方案。

　　我认识的一些新任主管喜欢就所有在特定情况下容易出错的事情小题大做。这是他们处理问题的程序，但是他们没有意识到，在上级主管面前这样的表现会留下事情比真实情况更糟糕的印象。同时，还给人留下了他们深陷忧郁情绪不能自拔的印象，而不是能够领导人们渡过难关的印象。在这个问题上检查一下自己的表现，要是发现你有这个习惯，今后尽量不要流露出世界末日将近的想法。

　　介绍工作背景环境

　　向高级主管汇报成绩和工作进展时，你可以通过介绍你的工作背景来更好地积累他们的支持和承认。为了写这本书，我采访了一位财富500强公司的主管，他的前任被炒鱿鱼，就是因为没能向机构高级主管们介绍工作的背景环境。现任的这位主管在同样的职位上取得了成功，他把成功的很大一部分归功于帮助主管们理解他和他的团队工作进展。采访时，他对比了他和前任的不同做法：

　　我前面的那个家伙只是把数字列到纸上，大多数高级主管都不太明白这些数字究竟代表了什么。和目标数字比较，他们能了解这些数字的意思。可是，对于和周围环境相比较或者在预算削减50%的情况下还能够达到这些数字的意义，他们茫然无知。高级主管们没能看到成绩，是因为我的前任没有花时间向他们解释是在什么样的背景环境下取得这些成绩的。高级主管们只看到了纸上的数字，并在此基础上进行判断。

　　我花费时间去解释是在什么样的市场环境下采取什么样的做法，介绍我们与过去相比要采取什么新措施。我做的就是把成绩放到大背景下，不断解释这些成绩的真正含义。我手下的团队还是原来那批人，原来他们的工作成绩要比我接管以后好，但是我认为在让整个机构理解团队表现的背景环境方面，他没有我做得好。

本文摘自《从业务骨干到主管的成功转型》

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　　 本书作者史考特·艾伯林是曾任财富500强公司人力资源主管的管理教练。他在书中向新任主管和希望进一步成长的人士介绍了哪些是取得成功的关键因素。依据20多年与新任和资深主管共事的经验，他确定了九对行为和观念，主管们要在主管阶层获得成功，就要分别择取和舍弃这九对行为和观念。为了加以说明，他采访了30名成绩斐然的高级主管，他们坦诚地讨论了人们对主管的期望以及如何实现转变。艾伯林还提供了有效的工具，即主管成功计划，帮助你尽快步入正轨。
　　本书就像你的私人教练一样帮你获得勇气与自信，舍弃不再适用的行为，选择新的有益行为。艾柏林清晰实用的建议，再加上成功主管们的真知灼见，这些都将帮助你成功转移到主管阶层。