组织成长的使命：由蛹化蝶

    第一篇蝴蝶模型

    不谋万世者，不足谋一时；

    不谋全局者，不足谋一域。

    ——陈澹然：《寤言》

    组织成长的使命：由蛹化蝶

    我是先知道“梁祝之化蝶”，然后才知道“蝴蝶”实际上是由“毛毛虫”而不是梁山伯与祝英台这对苦唧唧的恋人变化而来的。我感到极大的惊异，毛毛虫是如此丑陋，蝴蝶是如此美丽，然而它们是同一个个体。

    蝴蝶的一生可分为卵、幼虫、蛹、成蝶四个阶段，也就是说，当我们看到任何一只蝴蝶的时候，它一定已经完成了“三次惊险的飞跃”。伟大的公司或百年品牌也是一样，只是它们惊险飞跃的次数远不止三次而已。

    比如索尼公司，1945年10月，37岁的井深大带着7个追随者来到二战刚刚结束后一片废墟的东京。井深大是一位对电子技术着迷的工程师，他领导开发了彩色显像管特丽珑技术。直至1992年身患中风，84岁的井深大才停止工作。井深大认为“组建公司的目的是创造理想的工作场所”。他天生不会妥协，极为专一，排斥关注焦点以外的任何东西。

    事实上，光有井深大成不了事，他有一个著名的搭档盛田昭夫，我觉得他们的结合就像迈克尔•波特在《国家竞争优势》中所说的那样，是“发明奇才遇上了企业家精神”。盛田昭夫领导开发了长盛不衰的walkman（随身听），虽然walkman在技术难度上不值一提。盛田昭夫有许多让人津津乐道的故事，比如1955年，盛田昭夫到了美国，寻找索尼产品的经销商。一个布罗瓦手表公司的销售代理商看中了索尼收音机，他告诉盛田要10万台，前提是他能够以布罗瓦的名义销售。“我肯定你是理解的，”他对盛田说，“没有人听说过SONY。”盛田拒绝了他的订单，并且是在不服从董事会决定的情况下。盛田昭夫领导开发了美国市场，1960年盛田建立美国索尼株式会社，注册资本50万美元，13个人。索尼美国分公司成立还不到一年，盛田就提出，索尼要成为第一家在美国股市上市的日本公司。“把索尼建成一个国家级公司不只是一个长期的目标，而是一个让人无法摆脱的愿望。”1967年，还看不出有什么明显的理由涉足音乐业务，但是盛田的眼光早就超越了一般的水准，准确地把软件和硬件相结合作为公司的新兴战略。1989年9月25日，索尼宣布斥资32亿美元，此外还采用16亿美元贷款，对哥伦比亚电影公司、哥伦比亚图文电视公司、三星电影公司进行并购。哥伦比亚电影公司的并购是当时日本公司对美国公司最大的一笔买卖，这件事在美国被视为日本人在用一种令人费解和老谋深算的方式秘密策划占有美国的证据。1993年，72岁的盛田昭夫因中风而不再胜任工作。

    盛田昭夫一生更重要的成就或许是发现了大贺典雄，并选定为自己的接班人。大贺典雄原来是一个歌剧演员，在他身上展现了一种自然界罕见的组合：集商人的精明和音乐家的敏感于一身。在外表和行为上他像任何银行家一样沉着稳重，但他又是一个胆大妄为的人，一个赛车驾驶员，一个曾经驾驶公司飞机飞越禁区的飞行员。大贺典雄生于1930年，盛田发现了他，并判断他将是索尼必不可少的天才，他决心不能失去他。大贺典雄1953年大学毕业，盛田就邀请他“非正式地”加盟公司（“签一个非全日制工作的合同”）。大贺强烈反对，因为他已经决定将来要当一名独唱演员，而不想成为商人，但盛田坚持要他在精神上接受上述建议，并不要他真正尽义务，并且每月给他3000日元。盛田整整花了6年时间，最终于1959年说服大贺典雄加盟索尼。大贺典雄1982年接任总裁时，公司年营业额150亿美元，到他1995年将日常事务管理交给出井伸之时，公司的年营业额已上升到450亿美元。

    如果说井深大是晶体管时代的灵魂和领军人物，那么盛田主要的市场成就则是Walkman，而大贺典雄则适时地提出了用CD把索尼带进数字化时代的主张。大贺典雄迷上了数码录音，他比喻这是“把裹在声音外面的老棉袄脱掉了”。但任何伟大人物都有短视的一面，比如大贺典雄自己就承认，他从来没有关心过Walkman。1979年7月17日，Walkman在日本投放市场。1998年底，当Walkman累计销售接近2.5亿台时，他反省了自己的态度，重申他很羡慕盛田昭夫对市场的敏锐：“我从来没为它费过脑筋，因为它没有技术方面的重要性。坦白地说，当时我不能理解为什么索尼要制造一种技术上毫无新意的产品。”

    出井伸之是大贺典雄亲自选定的接班人，他的目标是把索尼带进网络化时代。（参见约翰•内森：《索尼的私人生活》）

    索尼的故事像一个真正的传奇，比小说更精彩，读起来让人耳热心跳。但一定还有数量多得多的公司在某一次惊险飞跃的时候折戟沉沙，或者永劫不复，或者在一种最小的可能上重新崛起。前者如吴小波《大败局》中的诸多案例，瀛海威、秦池、爱多、玫瑰园、飞龙、巨人、三株、太阳神、南德、亚细亚，这些名字今天看起来已经显得非常陌生了。后者如百事可乐三次卖身的经历，1931年7月，新百事可乐公司诞生。查尔斯•古思原来是可口可乐公司的经销商，可口可乐公司的顽固激怒了他，因为商业回扣的问题。随后那一年，古思与可口可乐协商，提出以5万美元的价格把百事卖掉，但这个软饮料巨无霸第三次也是最后一次拒绝了。绝望中的古思突然出乎意料地转变了“风向”，他发现，鉴于成本很低，如果12盎司的瓶装饮料以可口可乐6盎司容量的5分钱出售，他也不吃什么亏。1934年，新百事在巴尔的摩试销，立即在蓝领工人生活区站稳了脚跟。我们今天之所以还能见到百事可乐，实在是源于1931年古思领导的“惊险一跃”。（参见马克•彭德格拉斯特：《上帝、国家、可口可乐》）

    对历史的理解仅仅停留在“传奇和个案”的层次就很容易迷失。如果有一个模型能对组织成长和竞争提供系统的分析框架，或许可以稍稍逼近古希腊历史学家修昔底德所说的“得到关于过去的正确知识，借以预见未来”。（参见修昔底德：《伯罗奔尼撒战争史》）

本文摘自《中国式公司成长战略》

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　　迄今为止，公司管理人员虽热衷于从中国历史中汲取管理智慧，但绝大多数信息都是离散的、局部的。本书通过中国历史系统研究组织成长战略。研究的目的在于对当代中国公司成长战略有所启迪。蝴蝶模型试图用9个结构化的中国式概念来解释一个组织成长之全过程。它为真正的战略领导者提供了一种强有力的思维地图，而所有事业的参与者也能从中找到自己的职责、动力和方向。蝴蝶模型强烈地感觉到在西方管理技术研究贡献种种成果之余，真正的战略领导者需要加以整合，从而形成一种整体、圆融、全景式的观点。事实上，“蝴蝶模型”是通过中国历史研究组织成长战略的第一个战略理论模型。