谁不知不觉中成了公司的“绊脚石”？

    谁不知不觉中成了公司的“绊脚石”？

    作为领导人成天抓芝麻，但是却丢了西瓜，这种现象具有相当的普遍性。这里再举几个案例来加以说明。

    344年，慕容皝对高翊（擅长天文）说：“你有好书却不给我看，怎么能说是尽忠呢！”

    高翊说：“我听说人君执掌大要，人臣执掌具体事务。执掌大要的人安逸，执掌具体事务的人辛劳。从事占卜、天文，清晨、夜晚十分辛苦，不是君主应当亲自参与的，陛下学会了准备干什么呢？”慕容皝默然不语。

    慕容皝是魏晋南北朝前燕（鲜卑族政权）的创业国主，这里说的是他想学一门具体的“技术”。我经常发现许多公司的领导者（至少在潜意识里）都有成为某一方面技术人才的冲动，或许是个人兴趣的原因，也或者是对公司这一块的人不放心，甚至有公司的领导者对自己某一方面的专业程度沾沾自喜。人们一般都很清楚自己作为一个“推动者”所起的作用，但一般不清楚自己作为一个“绊脚石”所起的作用，就像一个人往往很清楚自己得到了什么，但往往不清楚自己失去了什么一样。我们再看一个案例：

    229年，东吴大帝孙权的太子孙登给西陵（湖北宜昌）都督步骘写信，请求指教。步骘于是把当时荆州境内的情况和各级官吏的品行才能一一分析汇报，并规劝说：“我听说君王不亲临小事，而是让各级官吏尽忠职守。所以舜帝任用九位贤人，自己不用操心，不出庙堂而天下得到治理。所以贤人所在之地，能抵御万里之外的敌人，他们实在是国家的杰出人才，兴衰的关键。愿太子深加留意，这就是天下的幸运了！”

    步骘说得很清楚，“人君不亲小事，使百官有司各任其职”，这一点刚刚即位的唐玄宗李隆基就做得很好：

    713年（开元元年），姚元之奏请依照顺序提拔任用中下级官吏，唐玄宗却只是盯着宫殿的屋顶不作声，姚元之几次重复，玄宗始终一言不发。姚元之感到恐惧，急忙退出。高力士向玄宗进谏道：“陛下刚刚总理天下大事，宰臣上奏言事，就应表明您的态度，为什么对姚元之的建议一言不发呢！”

    唐玄宗说：“朕让姚元之总理朝政，遇有军政大事可以当面奏闻；中下级官吏的提拔任用，这样的事也要一一打扰朕吗！”适逢高力士出宫传达圣旨，就将玄宗的话转达给了姚元之，姚元之这才转忧为喜。听说这件事的人无不叹服玄宗深明为君之道。

    这里我们注意一个问题，中国老话说“礼多不见怪”，面对刚刚上台的新皇帝李隆基，姚元之“多请示，多汇报”的做法只是作为臣子谨慎职守的正常反应模式，旧大臣和新皇帝在工作配合上正处在磨合期，这时的合理“碰撞”甚至“试探”是在为今后的工作方法定基调。“闻者皆服上识君人之体”，其实是大大地松了一口气。为什么松一口气？因为他们已经知道了新皇帝的工作思路和个性，心里有了底。李隆基在姚元之请示的时候“始终一言不发”，这是行为，行为一般比语言有更强的说服力。所以当一个领导者想要纠正一个公司的群体行为时，用行动会比用语言更有效率。

本文摘自《中国式公司成长战略》

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　　迄今为止，公司管理人员虽热衷于从中国历史中汲取管理智慧，但绝大多数信息都是离散的、局部的。本书通过中国历史系统研究组织成长战略。研究的目的在于对当代中国公司成长战略有所启迪。蝴蝶模型试图用9个结构化的中国式概念来解释一个组织成长之全过程。它为真正的战略领导者提供了一种强有力的思维地图，而所有事业的参与者也能从中找到自己的职责、动力和方向。蝴蝶模型强烈地感觉到在西方管理技术研究贡献种种成果之余，真正的战略领导者需要加以整合，从而形成一种整体、圆融、全景式的观点。事实上，“蝴蝶模型”是通过中国历史研究组织成长战略的第一个战略理论模型。